职场黑神话：老板和员工的共情取经路

本文受到胡扯游戏群友启发，感谢：Nicholas、付先生、戴先生、建宝。

上周六，我转载了游戏自媒体「风海铜锣」的一篇文章： 致命问题：大厂原生老员工创业的成与败，文中提到了大厂原生老员工创业的核心问题：

1. 对目前中小互联网团队的创业生态了解太少;
2. 存在一厢情愿的主观自信和固执；
3. 缺少和执行层共情带来的领导力不足。

回想我合作过的大厂老员工，以及我在上千个面试中聊过的大厂老员工，似乎是这么个理儿。

我写过一篇： 2021-04-02 曾老师的面试培训，介绍我的面试经验，可以参考。

聊到共情，群友又抛出问题：

领导层共情是不是一个伪命题？

千万不要共情领导

我还真看过一篇「笔记侠」的文章，讲的是： 在公司，千万不要共情领导！

文章的大致结论是：

1. 站在老板的角度，做好向上管理，给予上级足够的认可（情绪管理）
2. 使用 So What 提问法理解老板的决策动机；
3. 不能捆绑自己。

要做好向上管理，就要知道老板的行为风格。

上文根据DISC模型，把老板的行为风格分为四种类型：D-支配型、I-影响型、S-稳健型、C-服从型。

• D-支配型: 喜欢掌控全局，做决策迅速而果断。下属应提供必要的数据支持，帮助老板衡量各种选择的利弊，并提醒他注意可能忽视的细节。
• I-影响型: 擅长提出创新的想法和解决方案。下属要这些想法落到实处，具体化成可执行的计划，并跟进实施过程，确保想法得以实现。
• S-稳健型: 偏好稳定和有序的工作环境。下属需要展现出灵活性和应变能力，特别是在处理突发事件时能够迅速做出反应，甚至代老板承担一些风险较高的任务。
• C-服从型: 强调规则和程序的重要性。 下属需要严格按照既定要求执行工作，注重细节和精确性，以实现高效的团队协作。

做好这些，老板不需要你的共情。

老板和员工，思维的核心差异

上一段提到了，执行者不需要和管理者共情。 但管理者没有共情能力，很难做好管理。

员工和老板之间，主要是这三种差异：

1. 立场差异：屁股决定脑袋，位置决定利益诉求。
2. 认知差异：经验和知识水平导致的视角差异。
3. 信息差异：高层信息流和基层信息流导致的观点和结论差异。

这就注定了，员工永远无法做到与老板共情，这也注定了，老板一定是孤独的。

我们用一个例子展开说一说：

假设公司想立项个新游戏，你作为老板让下属做个用户调研。拿到报告，你觉得写得一团糟：条理不清晰、数据不充分。这个时候，你会怎么想？

• 他最近事情太多了，没有精力认真做；
• 这家伙就是懒，不肯下功夫；
• 他能力不行，做不了这件事；
• 他就是一个不负责任的人。

你的答案，说明了你在这件事上思维所处的层次。

你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。

爱因斯坦

换句话说，要解决问题，需要思维上的升级。

不同的层次，有不同的关注点和应对模式。

思维模在 环境层 的人，类似于心理学上的「外部归因」，认为问题的出现都是别人的错或者环境不好。其主要的应对模式是「抱怨」。

思维模式在 行为层 的人，认为问题的出现是因为行动力不够，其主要的应对模式是 「行动、行动、再行动」。

之前写过一篇周读：「努力」就是「奋斗逼」吗？

思维模式在 能力层 的人，认为问题的出现是因为自己能力不够，其主要的应对模式是「学习、学习，再学习」。

思维层级在 信念/价值观 的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的应对模式是「要做对的事情」。

思维模式在 身份层 的人，关注的是「我是谁，我想成为一个什么样的人」，其主要的应对模式「因为我是一个这样的人，所以我会做出这样的选择和行动」。

思维模式在 愿景层 的人，关注的是「我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？」。 其主要的应对模式是「如何改变这个世界，让它更好？」

需要注意的是，即使是同一个人，思维也会在不同的层次间切换。

比如考虑公司的发展方向或者自己的人生选择，思维集中在上三层，方向决定之后的执行，思维集中在下三层。

在一个低维视角的人眼里无法解决的问题，在一个高维视角的人眼里，问题可能变得很容易解决，甚至连问题本身都会消失。

正如我在 小游戏创业：为什么你不需要技术合伙人？ 一文中提到的：

绝大多数的技术人，都还沉迷在 被正反馈训练过的 无所不能感觉中，难以理解产品做出来是为了什么。

因此，技术人在创业过程中加的班，努的力，都变成了技术人在这段创业经历中，对自己本身价值的认可。

创业成功，一切好说。创业失败，技术人会理所当然认为 自己的价值错付了。

请注意，我不是说技术人这样思考问题是错误的。每个人站在自己认可的角度去理解问题，没有错误的观点。

认知层级不同，就无法共情。

共情员工，不要提供金钱和情感帮助

许多基于互联网的现代商业模式，都是建立在「认知收割」的基础之上的。

这种收割古今并不不同。我之前总结的一篇 数值策划书籍推荐 中提到的《江湖丛谈》中讲的商业模式，几乎都是认知收割。

互联网超大企业，因为有足够多的冗余人才，有强大的科层制度，所以不需要那么多共情：

1. 执行不下去的，换人。
2. 执行层的人，足够优秀，懂得向上管理。

在大厂能混得好的，客观上必须得一专（先当好螺丝钉才有管螺丝钉的机会），但未必多能。而创业几乎要求创始人全能，大厂的经验经历几乎是起反作用的。

而 小初生/小初老 ，就不能用这套了，不然分分钟起义。小熟老 则是根本不需要这套。

小初生/小初老/小熟老 的定义： 特别艰难：中小游戏企业的从1到10

在创业团队，共情的主要目标，就是上下同欲，构建共同利益。上面我们讨论过，上下级的认知差永远存在，而且不可调和。

创业失败的团队，大多是上欲下同，或者上同下欲。

其实简单一点思考，上层是建不世之功，下层是分实在之财。创业者只需要理解好执行者的需求，分好钱。

管理者需要给执行者 可以理解的目标，比如望梅止渴，比如如果不加班，误了时间，就会失败。但不可强求执行者能完全理解并同意你的目标。

还有些管理者，把对员工的共情理解为 温柔、温暖、热情、友好，甚至在员工遇到一些小困难的时候，很慷慨地施以援手（精神或者金钱上的），这都是错误的。

共情在于理解他人的信念和核心价值观。你理解他，但不需要亲近他，也不需要提供过度帮助。

你理解是帮助，他理解可能是服务。

准时发薪就是最好的帮助。

共情的操作方法

共情不仅可以提高你与合作方之间的关系深度，还可以提高你和敌对方的关系深度。

达成共情需要经历以下 3 个阶段：

• 阶段 1: 了解自己, 当你经历某事时，你能够体会并描述你的想法或感受，例如「我感到害怕」，「我认为这不公平」以及「我觉得你不喜欢我」。
• 阶段 2: 换位思考, 想象同样的情况发生在自己身上，自己是什么感受。
• 阶段 3: 感同身受, 理解「他为什么要那样做」，而不是「在那种情况下我会怎么做」。了解对方的认知和立场，承认对方的感受。

乔布斯自传中有一段被引用烂的话：

你是想一辈子卖糖水，还是想改变世界？

其实大部分人都会不假思索选择卖糖水，毕竟旱涝保收才幸福。

只有傻瓜和疯子才想改变世界，他们成功之后，就变成了大神和大佬。

如果失败了，还是傻瓜和疯子？

NO，大不了再来一次呗。