创意团队的摸鱼治理

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周末和几个朋友讨论员工上班摸鱼问题，有些收获，撰文记录如下。

问题定义：为什么已经提供了足够高的薪资， 提供了足够多的福利，员工依然无法实现自我成长和自我驱动？

站在老板角度，一家创意型的企业（比如游戏公司）要实现下面的标准是比较容易的：

1. 站在老板和市场供需关系的角度的较高薪资（站在员工角度可能不会嫌高）；
2. 按人头计算的定期团建费用，提供中餐、晚餐、下午茶；
3. 晚下班的交通补贴（甚至直接使用企业滴滴等平台全额报销）；
4. 健身房、瑜伽课等更高级别的服务；
5. 弹性工作时间。

即使在这样的标准下，你也能发现，摸鱼甚至蹭福利的大有人在。

为什么会有这样的情况？

组织承诺

组织承诺，是美国社会学家贝克尔（HowardS.Becker）于1960年提出的概念，它是个人对所属组织的目标和价值观的认同和信任，以及由此带来的积极情感体验。

组织承诺是一种重要的员工态度变量，在底层对工作绩效产生决定性的影响。

组织承诺分为 感情承诺、持续承诺、规范承诺 三个因素。举例说明：

• 晚餐时间晃悠到可以领取加班补贴的时间，再回来打卡的员工，或许是 规范承诺 出了问题。
• 产品上线推广高峰期撂挑子的程序员，大概率是 持续承诺 出了问题。
• 对于新员工明显不符合公司价值观的行为，老员工看到了也不出面干预，很可能是 感情承诺 出了问题。

四种共同体

在不同的承诺心态下，我们加入了不同的组织，抱着不同的想法参与了所谓的 「 团队建设」。再这些组织中，根据不同的承诺心态，可以构建出四种不同的共同体：

职业共同体

也可以叫做「打工人共同体」，组织的大部分成员，加入的就是职业共同体。

简单说就是：给多少钱，干多少活儿。

利益共同体

老板们之间流行一句话：财散人聚，财聚人散。

很多企业都考虑让骨干持股和员工持股，希望通过这样的方式来激发骨干和员工的组织承诺。这种方式，是一种非正式的情感承诺，但基于利益维系，能保持一定程度的心理安全。

对于大部分组织，将各方利益放在首位，是最合理的合作方式。共同的利益，让大家可以抱团走得更远。

在利益共同体中，团队成员的组织承诺，是以利益作为基础的。因此利益共同体的局限就在于：当没有足够的利益可以给大家的时候，团队的凝聚力会瞬间消散。

要将事业做大，必须先谈利益，但不能只谈利益。

事业共同体

有些年轻人创业时，基于单纯的理想，甚至没有谈好股权分配，就一腔热血开始动手干，这样的团队可以归结为事业共同体。

曾老师上次创业为 SAGI GAMES 构建的使命、愿景、价值观，就是希望公司成为一个事业共同体+利益共同体的结合体。

命运共同体

我们的家庭，在一起过一辈子，荣辱与共，风险共担，就是一种命运共同体。

军队中的战斗小组，在战斗过程中，死活都在一起，也是一种命运共同体。

两种员工

先看一组数据：

• 百胜中国40万人，去年的净利润是 50+ 亿。
• 腾讯10万人，去年的净利润是 1000+ 亿。

这是两家成功的企业，使用两种不同的流派，管理两种不同的员工。

曾老师将这两种员工成为 内驱型 和 外驱型。

内驱型员工

内驱型员工更期望从出色的工作中得到正反馈，如果不能把事情做大做好，就觉得对不起自己。

内驱型员工，在 利益共同体和事业共同体 中，更能全面发挥出自己的实力。

腾讯这样的互联网公司，更多使用高薪资和鼓励创新的氛围，让员工实现个人价值。因为互联网企业的毛利润足够高，能够负担得起更高的薪资和福利，极致的创新体验也必须依靠自驱型员工的驱动力。

外驱型员工

如果不管理外驱型员工，大概率TA就会偷懒。如果不给出明确的KPI和评价标准，外驱型员工就不会认真干活。

这不是道德问题，这是所处阶段的不同。

外驱型员工更适合 职业共同体，更适合不需要高强度自主思考，只需要精准执行的工作方式。

为什么内驱型员工也摸鱼？

回到本文开头讨论的问题。一个提供了足够福利的创意型公司，按理说应该大部分由内驱型员工组成，为什么也会摸鱼？

首先需要判断摸鱼的员工是不是 真正的内驱型员工。 可以观察员工的这些行为：

• 有没有主动规划和思考的能力？
• 是否能够为了解决问题全力以赴？
• 碰到难题如何归因？

如果员工对大多数难题都进行外部归因，碰到问题只讲困难不提解决方案，不愿意主动思考而等着上级给答案，那么TA可能是一个外驱型员工。

其次是需要看方向是否正确，管理细节是否到位。即使是对于内驱型员工，也不能做甩手掌柜，只给一个方向就让员工去干。一个项目从新建文件夹到上线，中间还隔着九九八十一难。

如果没有好的项目流程与合理的方向规划，会让内驱型员工过早陷入自我怀疑，最终离职或者加入摸鱼大军。

最后要关注项目管理者的领导力和团队规模。冗余的团队人员，虽然可以避免临时请假导致的进度滞后，但需要领导者具有更高的管理能力。小团队足够灵活高效，可以降低管理成本，但也会碰到工作量长期超限导致的情绪产能问题。

如何解决摸鱼问题？

如果碰到外驱型员工摸鱼的情况，要思考KPI和工作指导的明确性。

如果明确这个岗位是需要内驱型员工的，但承担的是一个外驱型员工，就应该果断换人。

在创意型的企业，大量的工作需要内驱。即使领导者想清楚了所有细节，也需要内驱型的人来进行完美的执行。

很多创意项目，在思考和规划的过程中，无法穷尽所有可能。需要内驱型员工，在执行过程中，一步步完善创意和设计。

对于领导者来说，因为经历过从执行到管理的思维转变，会将问题简化成一个你来想还是我来想的二元对立的执行性问题。这样的想法对于项目是危险的，领导者要学会降维思考。

对于仍处在执行层面的内驱型员工来说，要在接收到模棱两可的指示时，主动多问几句，摸清楚自主性工作的边界，为自己的一腔热血找到正确的出口。这就是 执行者的升维思考。

对于团队来说，更高效的方式，是在招聘的时候就进行准确的筛选。这对人事部门提出了更高的要求，不在本文的讨论范畴。

参考文章

• 得到：宁向东的清华管理学课
• 刘润：把员工当成年人，而不是小孩子