小游戏团队管理：人性本懒吗？民主集中，关注结果，用好挣工资的人

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今天早上在胡扯游戏群里分享了一篇游戏葡萄的文章：2025年，小团队还有希望吗？，并引用了其中的两段话：

初代程序框架搭得不是很好，所以后面想做更加通用、更加完善的大框架就得重头来过，但这个就对项目进度产生了挺大影响，也埋下了一些技术性的隐患。

项目刚开始时，陈韦辰想要Open、轻松一些的工作氛围，但后来觉得团队状态有点散漫，才慢慢集权起来。他曾经有想过要不要做类似KPI的考核机制，但最后觉得小团队还是不适合这套有点上纲上线的管理办法。

胡扯游戏群友们据此展开了关于管理和效率的激烈辩论。曾老师在爬完了几百楼之后，把群友观点总结出来，加上我的理解，保证原汁原味呈现。

感谢下列群友的真知灼见（排名不分先后，如有遗漏只能下次感谢）： 反混沌與反脆弱量子糾纏螺旋湧現，-遗山-，dream93，Kedy，吃饭第二名，Jimmy，大楚慕白，朔北丶，忘心瓶，鱼，蜗牛，冰镇，愤怒的月光，Chuanbin，斯，Online。

太Open会导致团队散架吗？

游戏人比较喜欢搞民主，但不能吧民主当成不作为的幌子。

我在 游戏行业的老年人如何与年轻人竞争？《游戏设计的底层逻辑》读后（一） 一文中提到过：

要正确成功运用 民主集中制，需要一个能理解和驾驭团队的人，这个人，大概率还是那个 成熟游戏人。

为结果负责的那个人，最终还是承担了所有。

下面将群友的文字原样呈现，调整了部分语气词和人称代词，避免信息泄露。

想集中办大事，办快事，就没有民主，要民主就不能集中。纯指商业。

开始open不好，缺乏威信，集权会好一点。

早年我就是这样啊，结果一堆刁民推不动，一说做个啥，程序都要跳着说他们以前公司不是这样子的，为什么现在要这样…就很难… 哈哈哈哈，后面就一堆人天天扯来扯去，谁都不做了……不管安排啥，他们都有自己的想法[捂脸][捂脸]

这一点是刚曾老师提的，其实就是这样 ，人性的弱点很多，比如太民主，就会缺乏权威，成员就会呈现出不服从，搞事，推诿等等。而这些是会传染的。一个这样，团队其他人看到他这样也没事，大家都会开始摆烂，管理成本大幅提高。

放开之后，这事儿就很麻烦…也不是传染，我感觉就有的人因为自己懒，比如当年做重度游戏，经常招来的程序自带框架，他就不想改，于是天天提想法让策划改…还有的人就是纯粹对其他人有意见…

一开口都是为了项目好，为了公司好…再加上投资人是个只出钱的** 听谁他都觉得有道理…

研发期没什么收益…很多扯淡都到不了“信仰”的层面…纯粹就是懒。开个会无限杠下去，最无解的杠就是“这好玩在哪儿”…然后你说啥他都觉得不好玩儿……于是每次就是策划反应完程序又来讲道理，拖到老板扛不住了出来劝大家都让让…就很麻

这种我遇到过，一些交互功能不太想写。反驳的理由是别人的游戏没有这样的优化也能挣钱。。。

你想的太简单了，他不是不能做…一般这种杠，从来都是人家跑去嚷嚷“你提的要求浪费成本不值得，我之前家没这样也好好的…”

高度都不一样怎么民主，纯粹是矫情自以为是，想当自由的牛马自己去创业就知道了。

初期基本上就是主要负责人扛所有，其他人来辅助，加buff。

必须有一个绝对话事人负责人 对所有决策方向来负责 。

有的人就是做一亩三分地的事情。为了这个好那个好的，这事就得放在收益、绩效上衡量了。社会心理学、行为心理学、进化心理学 里都讲的明明白白了。程、策、美 三个关键向的角色确定了，只要这3个里有一个控局的就好。 毕竟民主、公平，不强求、不扣押、不强制羁押。

初创没钱招人是真的没办法，大牛也不可能随便就喊得来，真得妥协，我现在招的人也越来越不尊重我了，开始跟我叫板公司制度了，就特么几个人的公司你跟我说不规范，我又不扣你钱，事儿这么多闹哪样

如果人性的弱点只有一个：想少干活多拿钱 ，咋办。。。[呲牙]

踩过坑。现在就是招人就得招思路和自己比较接近一致的，或者用实习生都比这帮子自以为是的人好，因为他们不能对项目负责，或者他们来当老板 来发工资。

反正我自己感受，后面儿我招人不招自带框架的程序，就能省很多事儿，因为反正他都要写…但早年很多老板就乐意这么干，一听说对方有东西两眼放光…

很多时候就是掏钱他是个xx，他自己不想承担不了核心位置跑路的亏损，又还表现的民主的飞起…

人性本懒吗？

在讨论的过程中，有位群友认真地问：人性本懒吗？

关于这个问题，曾老师的观点是：不要和人性作斗争。

人性本懒是刻在基因里的，毕竟在远古时期，我们没有稳定的食物来源，吃饱了躺着最节省能量。

根据天主教的说法，人性不仅懒惰，还有一共七宗罪。七宗罪与佛教中的贪嗔痴（三毒）说法类似，三毒残害身心，使人沉沦于生死轮回，为恶之根源，故又称三不善根。

七宗罪（拉丁语：septem peccata mortalia；英语：seven deadly sins），天主教称七罪宗，或称七大罪或七原罪，属于天主教教义中对人类恶行的分类。归入这一类别的，能够直接形成其他不道德的行为或习惯。罪行分别为： 傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、暴食、色欲。

来自百度百科

在项目中做好管理，曾老师的理解，有三个 Level：

• Level1 接受人性的弱点；
• Level2 顺应人性弱点做事；
• Level3 主动利用人性的弱点做大事（这里的「利用」没有贬义，纯中性）。

第二个弱点：不知道自己不知道

讨论中有群友问：曾老师，如果遇到不是该管的事，但是发现了问题，数据转化很差的那种，应该提醒吗？

曾老师理解，一个项目团队，能力不过于参差，按部就班，最多做到60分。

如果制作人努力抓流程和细节，最多做到80分。

如果项目组里面有几个人喜欢管闲事儿，那就有可能做到90分。

群友蜗牛认为：

太理想了，喜欢管闲事儿，也要看能力，你想要的是牛逼的人且主观能动性强能来事儿的，如果放到有规模的团队策划、运营正经活儿都做得不好天天出主意，未必是件好事

还有群友补充：

很多人的第二个弱点就是：认识不到自己不牛逼

这个管闲事，是指啥都热心想去搭把手，还是啥都怼指手画脚。我感觉差别还挺大的。

曾老师认为：这个管闲事儿，要成功实践，前提比较多。

团队氛围，负责人的能力，都很重要。

我这里默认团队整体已经达到了80分。也就意味着，团队是磨合过的，这样的团队中，才能出现有资格「管闲事儿」的人，而且被管的人也更能广泛接受意见。

根据 达克效应，不知道自己不知道的人占绝大多数，这里需要一个知道自己知道的人来决策。

你要接受：有的人的目标就只是挣工资

无限子弹的话，就没成本压力。只能给到人的压力。内部研发没有成本压力，这个是关键点。

胡扯群友原文：

我接手过不少产品和程序相互拉扯的团队，真的是很难有好结果。

最离谱的一个是内部研发没有成本压力，程序和产品闹掰之后，决定把项目拖到死。他们觉得跟制作人和策划做成不了。每个版本都硬拖，能多做一个月是一个月。

最后也是开开心心拿到遣散费。

只关注结果

金句：

1. 不关注情绪，只关注目标 。不治病只往高层次带人。
2. 你不能给出一个 五块钱买宝马的任务给下属。

胡扯群友原文：

我可能个奇葩 我只管理结果 从不管理时间 几乎不开会 一周上线一个测试demo 二周一个完整游戏。

不关注情绪，只关注目标 。不治病只往高层次带人。

不关注他们是否摸鱼，也不关注他们几点上班几点下班，请假就给。但是产品要求极严 ，版本时间线管理极严。

老板要反思，项目出现混乱，最大问题可能是你自己。所有的拖延，延误，大部分来自版本目标的不明确，拆解路径的不合理，你对项目的把控能力较弱。

你不能给出一个 五块钱买宝马的任务给下属。对待产品的理念就是早死早托生。压根不在乎失败。没有成功只是因为失败的次数不够而已。

外包研发可以，体系的内部研发很多无限子弹，很适合养那啥。。。

接触的一个研发最离谱，有个pm，这pm的kpi是版本质量，他选择保kpi的方式是按工时给技术定绩效，出bug扣绩效。然后技术能做1天的功能，在排期硬扯1天半，后面扯2天。pm也给过

交付时间本身就基于团队实际能力出发评估，除非是非自然因素，大部分都会是在预期范围内来着。

我开始也是和和气气的老好人，后面被逼的，天天激化矛盾。最后底牌就是谁为结果负责听谁的。你如果让我听你的，那你能不能承担所有责任。

能制定合格有效，团队认可的目标就已经是很ok的团队了。

老板的价值？

金句：

1. 产品是迭代出来的，员工是迭代出来的，老板也是迭代出来的。迭代的前提得是团队整体有产出现金流的能力。
2. 老板不了解业务的底层逻辑，这是个坑，下面全是耗材。
3. 有资金是必要非充分条件；没资金是一击必杀的结果。
4. 现金流对内不仅仅是维持大家吃口饭，还能影响到内外的参与者的信念。
5. 一个好团队的标准就是有没有造血能力，不抱怨，自己一定是带来结果的那个人。尽量压缩失败的成本，尽量让自己在牌桌呆着，早晚能胡一把。
6. 三种成事儿的团队：制作人（策划）出身主导的是品类进化，程序出身主导的是换主流题材，美术出身主导的是差异化美术风格➕换皮。

胡扯群友原文：

曾经有个XX的项目，老板要求研发几乎每周做一个玩法，比如看到次神火，让他们抄个次神，下周听到发行说塔防好，就让团队做个保卫萝卜，再体验一下觉得不够，ok下周做个胡闹厨房

老板因为跟了个机会比较好的项目赚到了钱，加上家里本身很有钱，出来创业自己做。所以项目经历本身不多，无法与其他研发共情，和理解研发实现成本，也不清楚产品的目标

嗯我看他们有时候加班到吐血，那段时间新冠，国庆打着点滴上班，最后数据拉胯，团队解散，留几个人做小游戏

这种老板只能提供一定量的资金，除此之外再无他用。

这个老板可能根本不了解业务的底层逻辑 这种情况老板就是个坑 。底下的全都是耗材。

说句公道话，都能提供资金了，你还要求老板什么？要是老板除了资金，还能把别的事作了，他还要你做啥？

游戏行业只有资金，还是不确定性的资金，还不如不折腾，这样的人随时走人的可能性都比较大。

有资金是必要非充分条件；没资金是一击必杀的结果。

如果只有资金的话，就需要完全充分授权。

成功的产品是迭代出来了 成功的团队也是迭代出来的 就是新陈代谢。一个好公司一定要有两个系统 产品的新陈代谢系统 团队人才的新陈代谢系统 两个系统最后会重合 。

别太执念管理 不是说管理不重要 那只能算基本素质 老板就是要一杆触到底 带着团队拿到结果 确保自己大部分心力放到产品上 就可以了

说实话，我觉得绝大部分的公司规模不太需要纯管理 尤其是游戏行业。游戏行业本质是一个内容行业，对业务敏感度要求很高。跟有些资源或者资金导向的行业不太一样

老板的定位是组局的、做局的，而不是坐享其成的，自己是燃料，但是得去谋局才能让燃料产生的动能去发挥出价值。

定位是个打工的、拿工资的倒是无所谓，给多少钱做多少活，毕竟吃的这碗饭。如果定位是参与者、合作者，就是另外的看法了。

特别是小团队，如果制作人还是公司、团队的发起人的话，做财务、三表还得坑一顿。

其实制作人很适合当老板，尤其是已经有成功经验的制作人。等于业务底层逻辑都懂，而且一般也有自己的核心团队。

现金流对内不仅仅是维持大家吃口饭，还能影响到内外的参与者的信念。见到钱了，团队内的、公司内的、公司外的，才愿意继续做下来跟你玩。

在游戏行业这么多年，见过做成的项目分这么几种，制作人（策划）主导的是品类进化，程序出身主导的是换主流题材，美术出身主导的是差异化美术风格➕换皮。

曾经做端游的时候，公司的项目是没赚钱，可是老板牛逼，一直能让团队的人看到资金流动，而且时不时给大家伙发点这个奖项、那个奖项的。有的是用项目/产品来产生盈利，有的是用概念来产生盈利、有的是做局来产生盈利。

一个好团队的标准就是有没有造血能力，目前看游戏圈很多都是把投资人当血包。我的理念就是无论身处什么环境 是否有利于我 对我是否公平 不抱怨 自己一定是带来结果的那个人。尽量压缩失败的成本 尽量让自己在牌桌呆着 早晚能胡一把。

这真是前一段时间开悟的点，不知道怎么形容，被月光大佬简单直接的出来了。目前心态很好，不管什么环境都有能利于自身的地方，换个视角，最差的也增加了错误经验。

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