聪明的中层管理者

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从 ChinaJoy 回来之后真的是忙翻了，这两天遇到一些问题，综合前段时间的思考，触发了一些想法，用故事的形式记下来。

小 A 的故事

小 A，不知道手头的工作怎么做，来问他的主管。主管指点了方向，小 A 还是没做好。主管叹了口气说： 嗨，我来做吧。

下次碰到重点工作，主管不敢再安排给小 A。我自己做多快啊，使命秒达。你看我多高效，心中的满足感和自我成就感提升了，美滋滋。回头看看自己堆积如山的 list，默默加班。

到了评绩效的时候，主管给小 A 打了个 C。

小 A 很委屈：我做事情都很努力啊，也很认真地在请教你啊！你给我的事情我都做完了啊！不会的事情我也请教你了啊，为什么你说我表现不行？

主管也很委屈：我交给你的事情你都搞不定啊，我怎么敢继续把事情交给你呢？很多你的事情都是我帮你做了啊！

小 A 一气之下，辞职！什么小破公司，我干得这么优秀，哪里还找不到好工作？心情有点小激动，到处找人吐槽，这公司不行，那个主管不行，这个老板不行，整个就烂透了嘛！

小 B 的故事

主管意识到自己的管理失误，开始改变管理方式。

小 B 做事儿挺靠谱，交代的事情都能按时完成，对本职工作还会做一些深入研究，偶尔能提出一些不错的改进意见。

主管找到小 B 说：你的主观能动性不错，这摊子事情就交给你了！你有拍板的权利！说完主管就跑去忙 list 上小 A 离职剩下的事情了，心说终于可以少加一点班了。

月底考核的时候，主管发现小 B 管理的项目出现了很大的问题，小 B 没有及时上报损失。主管给小 B 打了个 C。

小 B 很委屈：你不是说让我来决策的嘛？我有拍板的权利！出了错可以改正的啊！

主管也很委屈：我说把事情交给你，但你出了这么大问题为啥不来问问我啊？最后还不是我帮你擦屁股！

经过此役，小 B 虽然没有辞职，但做事情总是畏首畏尾，再也没有碰到他主动提出改进意见的情况了。

主管的故事

主管真的是个很 nice 的人，但也是个很苦逼的存在。小 A 做不了的事情，主管自己扛了。小 B 的锅，主管默默背着。

主管不想放弃任何一个员工，又不愿意降低自己部门的工作质量，所以眼瞅着自己的 list 越来越长，加班越来越多，发际线越来越高。

主管觉得，你干不了的事情，我来手把手教你一次。如果还干不好，我就帮你做了。你出错了，我来背锅还要填坑，没有比我更难的主管了。 为什么大家都没办法成长起来？

主管自己非常认同一句话：

当领导者表现出自我牺牲的行为时，我们会认为他们具有更高的道德感，是一个更好的榜样。

我努力了，也牺牲了，说好的榜样的力量呢？

也许，应该找老板谈谈了。

老板的故事

老板想做甩手掌柜。

他常把这句话挂在嘴边：「我把放权做好，你们最好都不要来找我。你们可能不知道我给了你们多少权限，所以你们要大胆尝试。」主管也是因为受了老板的影响，才敢于放手给小 B。

老板理解主管的苦恼，因为老板之前也是主管。老板说， 你看似做了正确的事情，但没有把握好边界，所以没能正确地做事。

要解决小 A 和小 B 的问题，一是要推动员工「自驱力」的形成，二是要理解员工的「个人工作匹配度」，三是要转换自己的心智模型。

自驱力是自驱型团队的核心

只有让员工的个人目标与团队目标、公司目标达成一致或者逐渐趋同，自驱型团队才可能逐渐形成。

在小 B 的例子里，主管虽然放权放的快，但没有做好顾问。主管对小 B 使用的是「挑战-努力」模型，但自驱力的建设需要「压力-控制感」模型。

「放权」不是简单说出「这事儿你说了算」就够了的。要把「放权」做好，起码要做到下面三点：

1. 解决小 B 的后顾之忧

后顾之忧的一个方面对小 B 还没有准备好的事做好培训。若小 B 没有项目管理能力，主管就需要帮助他规划好项目团队成员数量和配比；若小 B 对主流市场方向理解不够准确，主管就需要对其理解进行修正。

后顾之忧的另一个方面是要帮助小 B 解决他无法承担的后果。项目的资金投入、整体思路，都需要有经验的主管和小 B 一起讨论决定，用「这事儿你说了算」把所有责任都扔给小 B，是愚蠢和不负责的行为。

2. 在小 B 有能力做出决定的事情上闭嘴

主管要分辨出那些并非最好选择，但并不离谱的决策。此类决策可以有选择性地让小 B 自行决定。有些决策在短期内没有立竿见影的效果，但长期运行下去可能给整个项目带来惊喜。不要对项目抓得太死，该闭嘴的时候就要闭嘴。

3. 小 B 和主管都要对自己的选择承担后果

小 B 和主管，都知道自己应该在选择中承担的后果。主管知道放权的后果，也知道那些决定必须要由自己来做（参见第 2 条）。小 B 知道主管对自己的信任，重视自己的每一个决定。虽然失败最终都是主管背锅，但小 B 已经理清了自己的责任，在选择中获得了成长。

员工与工作匹配度

工作匹配度是组织心理学中的一个现象：它衡量的是员工的态度、价值观、能力和性格与工作、职责和组织特征之间的匹配程度。如果说每个候选人心中都有一个雇主优势清单，那么排在大多数候选人清单前列的，并不是有风格的团队、有梦想的项目、有热情的工作。 虽然候选人会把梦想挂在嘴上，但当遇到假想的困难或者需要承担责任的时候，少有候选人会眼前一亮热血沸腾，而是退而要求更稳定的生活，更高的薪资和福利水平。

重点不是「我给你权限，你随便绽放」，而是要找到高匹配度的员工，用他们的主动性来解决管理者的问题。主动沟通的员工能解决好糟糕的管理者的问题。如果无法找到更优秀的管理者，就应该通过培训和企业文化让员工知道，主动沟通是非常安全的，不要等到事情完全失控或者准备离职的时候再来沟通。

从小 B 的例子来看，小 B 已经是一个匹配度很高的员工了，主管要做好的，是让自己成为更优秀的管理者。只有优秀的管理者才能带好优秀的员工。

转换心智模型

团队能力不提高，主管永远不会解放，这是作为主管应该具备的意识。主管应该扮演好教练的角色，而不是救火队长。你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。

小 A 的例子中，主管没有做好教练工作。教练工作就是事前提醒、事中支持、事后跟进。 即使是花费的时间比自己做更长，也是值得的。 如果小 A 没有在经过两轮之后成长起来，这只能说明他与工作配合度不够。解决方案也很简单：调岗换人。

最后，老板语重心长地说：

你是个愿意放权的好主管，但你要记住，无论给予什么，重要的是将牺牲与愿景、使命和组织的价值观联系起来，以便员工能够理解你为什么要这样做。如果这个目的不明确，可能会产生反作用。人类的特性是保持怀疑态度，当领导者做出自我牺牲时，人类的大脑会试图推断为什么领导者会这样做（无故利他），或者关注他们没有做什么（比如领导者是否保留了奖金）。

老板还说，最简单的方案是从招聘源头上解决问题。例如字节跳动、腾讯、华为这样的企业，会给出业界顶配的薪水，对人员进行冗余招聘。企业内部使用赛马机制，驱动员工进行饥饿游戏，推进公司增长。当你的员工足够好的时候，不用小心翼翼地呵护部分员工脆弱的自尊心。他们可能因为更关注「成长」而时刻保持开放的心态。然而，初创企业不可能做到这一点。

《娇惯的心灵》

主管似有所悟，转身离开。老板却打开了话匣子，拉住他开始闲聊。

老板表现出对新一代人才的担忧。在《娇惯的心灵》一书中，美国当代大学生在心理状况上出现了三种错误的认知模式：

1. 凡是伤害你的，只能让你更脆弱。
2. 永远相信你的感觉。
3. 生活是好人和恶人之间的战斗。

美国社会中出现的大量「政治正确」现象和过激社会行为，都能在这些认知模式中找到原型。美国大学甚至制造出「微侵犯」的概念，提倡每个人「发现可疑即举报」，甚至不用等到下课。你可能会因为在上课路上碰到一个有色人种同学，顺手紧了一下书包肩带而受到举报。教授们提心吊胆地搞教学，再重要的内容，只要可能引发争议，他们就会舍弃不讲。

教授群体似乎也出现了这种苗头，之前一个学者反对论文的观点，会写一篇论文去驳斥这个观点；而现在，学者们动不动就联名发表公开信，要求对这篇论文进行撤稿，要把这篇文章从学术记录中彻底抹去。这种处理方式，过去只是在学术不端或者剽窃的情况下才适用。

「真是世风日下，人心不古啊！」老板边说便摇头。

主管实在没空陪老板唠叨，准备遁走，可无奈老板就是不停嘴。情急之下，主管想到自己碰到的一个棘手问题，就「请教」了老板：

「如果一个天才员工觉得自己的主管是个傻 X，每天找同事抱怨说这个傻 X 主管不给机会让自己做不出成绩，应该怎么办？」

老板说：「那你让他来找我。」

主管说：「他经常说老板也是傻 X。」

老板推了推眼镜，镜片下的瞳孔闪闪发光，他直视主管的双眼，淡淡的说：

「他为啥还没辞职？」

参考

• 工程师如何从技术转型做管理？
• 作为领导的觉悟
• 《自驱型成长》