从 ChinaJoy 回来之后真的是忙翻了,这两天遇到一些问题,综合前段时间的思考,触发了一些想法,用故事的形式记下来。

小 A 的故事

小 A,不知道手头的工作怎么做,来问他的主管。主管指点了方向,小 A 还是没做好。主管叹了口气说: 嗨,我来做吧。

下次碰到重点工作,主管不敢再安排给小 A。我自己做多快啊,使命秒达。你看我多高效,心中的满足感和自我成就感提升了,美滋滋。回头看看自己堆积如山的 list,默默加班。

到了评绩效的时候,主管给小 A 打了个 C。

小 A 很委屈:我做事情都很努力啊,也很认真地在请教你啊!你给我的事情我都做完了啊!不会的事情我也请教你了啊,为什么你说我表现不行?

主管也很委屈:我交给你的事情你都搞不定啊,我怎么敢继续把事情交给你呢?很多你的事情都是我帮你做了啊!

小 A 一气之下,辞职!什么小破公司,我干得这么优秀,哪里还找不到好工作?心情有点小激动,到处找人吐槽,这公司不行,那个主管不行,这个老板不行,整个就烂透了嘛!

小 B 的故事

主管意识到自己的管理失误,开始改变管理方式。

小 B 做事儿挺靠谱,交代的事情都能按时完成,对本职工作还会做一些深入研究,偶尔能提出一些不错的改进意见。

主管找到小 B 说:你的主观能动性不错,这摊子事情就交给你了!你有拍板的权利!说完主管就跑去忙 list 上小 A 离职剩下的事情了,心说终于可以少加一点班了。

月底考核的时候,主管发现小 B 管理的项目出现了很大的问题,小 B 没有及时上报损失。主管给小 B 打了个 C。

小 B 很委屈:你不是说让我来决策的嘛?我有拍板的权利!出了错可以改正的啊!

主管也很委屈:我说把事情交给你,但你出了这么大问题为啥不来问问我啊?最后还不是我帮你擦屁股!

经过此役,小 B 虽然没有辞职,但做事情总是畏首畏尾,再也没有碰到他主动提出改进意见的情况了。

主管的故事

主管真的是个很 nice 的人,但也是个很苦逼的存在。小 A 做不了的事情,主管自己扛了。小 B 的锅,主管默默背着。

主管不想放弃任何一个员工,又不愿意降低自己部门的工作质量,所以眼瞅着自己的 list 越来越长,加班越来越多,发际线越来越高。

主管觉得,你干不了的事情,我来手把手教你一次。如果还干不好,我就帮你做了。你出错了,我来背锅还要填坑,没有比我更难的主管了。 为什么大家都没办法成长起来?

主管自己非常认同一句话:

当领导者表现出自我牺牲的行为时,我们会认为他们具有更高的道德感,是一个更好的榜样。

我努力了,也牺牲了,说好的榜样的力量呢?

也许,应该找老板谈谈了。

老板的故事

老板想做甩手掌柜。

他常把这句话挂在嘴边:「我把放权做好,你们最好都不要来找我。你们可能不知道我给了你们多少权限,所以你们要大胆尝试。」主管也是因为受了老板的影响,才敢于放手给小 B。

老板理解主管的苦恼,因为老板之前也是主管。老板说, 你看似做了正确的事情,但没有把握好边界,所以没能正确地做事。

要解决小 A 和小 B 的问题,一是要推动员工「自驱力」的形成,二是要理解员工的「个人工作匹配度」,三是要转换自己的心智模型。

自驱力是自驱型团队的核心

只有让员工的个人目标与团队目标、公司目标达成一致或者逐渐趋同,自驱型团队才可能逐渐形成。

在小 B 的例子里,主管虽然放权放的快,但没有做好顾问。主管对小 B 使用的是「挑战-努力」模型,但自驱力的建设需要「压力-控制感」模型。

「放权」不是简单说出「这事儿你说了算」就够了的。要把「放权」做好,起码要做到下面三点:

1. 解决小 B 的后顾之忧

后顾之忧的一个方面对小 B 还没有准备好的事做好培训。若小 B 没有项目管理能力,主管就需要帮助他规划好项目团队成员数量和配比;若小 B 对主流市场方向理解不够准确,主管就需要对其理解进行修正。

后顾之忧的另一个方面是要帮助小 B 解决他无法承担的后果。项目的资金投入、整体思路,都需要有经验的主管和小 B 一起讨论决定,用「这事儿你说了算」把所有责任都扔给小 B,是愚蠢和不负责的行为。

2. 在小 B 有能力做出决定的事情上闭嘴

主管要分辨出那些并非最好选择,但并不离谱的决策。此类决策可以有选择性地让小 B 自行决定。有些决策在短期内没有立竿见影的效果,但长期运行下去可能给整个项目带来惊喜。不要对项目抓得太死,该闭嘴的时候就要闭嘴。

3. 小 B 和主管都要对自己的选择承担后果

小 B 和主管,都知道自己应该在选择中承担的后果。主管知道放权的后果,也知道那些决定必须要由自己来做(参见第 2 条)。小 B 知道主管对自己的信任,重视自己的每一个决定。虽然失败最终都是主管背锅,但小 B 已经理清了自己的责任,在选择中获得了成长。

员工与工作匹配度

工作匹配度是组织心理学中的一个现象:它衡量的是员工的态度、价值观、能力和性格与工作、职责和组织特征之间的匹配程度。如果说每个候选人心中都有一个雇主优势清单,那么排在大多数候选人清单前列的,并不是有风格的团队、有梦想的项目、有热情的工作。 虽然候选人会把梦想挂在嘴上,但当遇到假想的困难或者需要承担责任的时候,少有候选人会眼前一亮热血沸腾,而是退而要求更稳定的生活,更高的薪资和福利水平。

重点不是「我给你权限,你随便绽放」,而是要找到高匹配度的员工,用他们的主动性来解决管理者的问题。主动沟通的员工能解决好糟糕的管理者的问题。如果无法找到更优秀的管理者,就应该通过培训和企业文化让员工知道,主动沟通是非常安全的,不要等到事情完全失控或者准备离职的时候再来沟通。

从小 B 的例子来看,小 B 已经是一个匹配度很高的员工了,主管要做好的,是让自己成为更优秀的管理者。只有优秀的管理者才能带好优秀的员工。

转换心智模型

团队能力不提高,主管永远不会解放,这是作为主管应该具备的意识。主管应该扮演好教练的角色,而不是救火队长。你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。

员工思维 主管思维
我行我上 教会其他人,追求团队成长
出问题责怪、抱怨 事前做好提醒,事中做好支持和跟进,事后做好复盘和分享
成长上主要考虑自己会不会,有没有提升 通盘考虑对团队整体的配合度提升、方法复用性、业务影响
归功于自己 弱化自己,归功于团队中表现优秀的人

小 A 的例子中,主管没有做好教练工作。教练工作就是事前提醒、事中支持、事后跟进。 即使是花费的时间比自己做更长,也是值得的。 如果小 A 没有在经过两轮之后成长起来,这只能说明他与工作配合度不够。解决方案也很简单:调岗换人。

最后,老板语重心长地说:

你是个愿意放权的好主管,但你要记住,无论给予什么,重要的是将牺牲与愿景、使命和组织的价值观联系起来,以便员工能够理解你为什么要这样做。如果这个目的不明确,可能会产生反作用。人类的特性是保持怀疑态度,当领导者做出自我牺牲时,人类的大脑会试图推断为什么领导者会这样做(无故利他),或者关注他们没有做什么(比如领导者是否保留了奖金)。

老板还说,最简单的方案是从招聘源头上解决问题。例如字节跳动、腾讯、华为这样的企业,会给出业界顶配的薪水,对人员进行冗余招聘。企业内部使用赛马机制,驱动员工进行饥饿游戏,推进公司增长。当你的员工足够好的时候,不用小心翼翼地呵护部分员工脆弱的自尊心。他们可能因为更关注「成长」而时刻保持开放的心态。然而,初创企业不可能做到这一点。

《娇惯的心灵》

主管似有所悟,转身离开。老板却打开了话匣子,拉住他开始闲聊。

老板表现出对新一代人才的担忧。在《娇惯的心灵》一书中,美国当代大学生在心理状况上出现了三种错误的认知模式:

  1. 凡是伤害你的,只能让你更脆弱。
  2. 永远相信你的感觉。
  3. 生活是好人和恶人之间的战斗。

美国社会中出现的大量「政治正确」现象和过激社会行为,都能在这些认知模式中找到原型。美国大学甚至制造出「微侵犯」的概念,提倡每个人「发现可疑即举报」,甚至不用等到下课。你可能会因为在上课路上碰到一个有色人种同学,顺手紧了一下书包肩带而受到举报。教授们提心吊胆地搞教学,再重要的内容,只要可能引发争议,他们就会舍弃不讲。

教授群体似乎也出现了这种苗头,之前一个学者反对论文的观点,会写一篇论文去驳斥这个观点;而现在,学者们动不动就联名发表公开信,要求对这篇论文进行撤稿,要把这篇文章从学术记录中彻底抹去。这种处理方式,过去只是在学术不端或者剽窃的情况下才适用。

「真是世风日下,人心不古啊!」老板边说便摇头。

主管实在没空陪老板唠叨,准备遁走,可无奈老板就是不停嘴。情急之下,主管想到自己碰到的一个棘手问题,就「请教」了老板:

「如果一个天才员工觉得自己的主管是个傻 X,每天找同事抱怨说这个傻 X 主管不给机会让自己做不出成绩,应该怎么办?」

老板说:「那你让他来找我。」

主管说:「他经常说老板也是傻 X。」

老板推了推眼镜,镜片下的瞳孔闪闪发光,他直视主管的双眼,淡淡的说:

「他为啥还没辞职?」

参考

全文完