十倍工程师和十倍CEO

2022-11-03 [2788] impressions sagiteam management

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万科未来主场 题图：万科未来主场

工程师的效率，经常是老板们讨论的重点。

Netflix 的黑斯廷斯说：

“多年以来，我发现最好的程序员创造的价值并非一般程序员的10倍。他或她增加的效益大约是普通人的100倍。”

比尔盖茨也曾经说过：

“一位出色的车床操作员，薪酬可以达到普通车床操作员的数倍；但 一位出色软件开发者的价值，则可以达到普通软件开发者的 10000 倍。”

注意：上述引言并未经过验证。仅作为情感支持，不作为论据支撑。

十倍工程师的心态

我一直认为， **10 倍指的是最好的开发人员和最差开发人员之间的差异，而不是最好的开发人员和一般开发人员的差异。 **

直到我看到这篇文章：

我放弃了年薪200万的岗位，因为“复制粘贴”的技术活让人厌恶

Michael 的心态值得我们分析，我会思考下面几点：

  • 为什么一开始认为柰飞是自己的终生公司，后面又要求公司主动开除自己给遣散费？
  • 奈飞这样透明文化的公司为什么转岗这么难？
  • 转岗问题是员工自己的问题还是公司的问题？
  • 工程化在大公司是效率最高的方式么？当于人才发展意愿冲突时应该怎么做？
  • 「十倍工程师」如何教会「初级工程师」？

稍微关注一下，就能发现在互联网上充斥着关于十倍工程师的讨论。例如这篇：

“10 倍工程师”，以一当十的程序员真的存在吗？

关于十倍工程师，比较详细的概念解释在这里： Individual Productivity Variation in Software Development)

作为一个沦为程序员的美术老师，我认同文中的这个观点： 10 倍只针对完成实际任务的开发人员，它不能体现一个工程师对一个组织的价值。

Michael 提到了初级开发人员的三个问题：

  1. 对工具钻研不精。
  2. 不愿意寻求帮助。
  3. 提供不了商业价值。

我在第二次创业的这几年，亲身经历过多次关于上面三个问题的实例。

对于声称自己「愿意学习」的初级技术人员，我会付出许多精力去培训，但最终均以失败告终。 总结下来，这些初级技术人员主要表现为：

  1. 不看文档，不做设计，上来就敲代码。
  2. 想得太多，做的太少。
  3. 对于我提供的资料和文档，永远看不完，或者根本不看。
  4. 畏难。
  5. 不主动反馈，不主动寻求帮助。
  6. 用百度搜索技术问题。
  7. 不熟悉正在使用的工具、平台、框架，而且没有主动钻研的意愿。
  8. 不求甚解，或者钻牛角尖。

回想起来，我第一次创业的时候，对于「提供不了商业价值」这点的思考并不多。

正如 Michael 文中的例子一样，做一个网站，老手用 1 天，新手用两周。这的确是 10 倍差距。

一个从未做过网站的熟练的程序员，我相信他能在两天内完成一个 Michael 提到的网站。这是方法论层面的较量。软件工程比的是工程能力，工程能力是解决问题的能力。而解决问题的能力，是可以跨行业迁移的。

很幸运，我又看到这篇文章，或许能解释 Michael 的困惑，为什么在文化如此透明的奈飞，转岗如此难？

有一种尴尬，叫大厂中层

中层保护伞

Michael 提到自己是如何做出主动努力的：

每次申请新职务，我都会重申自己总结出的项目管理优先事项：客户服务、开发者生产力、工作室、合作伙伴关系与通知。我希望能在自己的团队中设置新的职能角色，专门管理不断增长的基础设施。我还提议其他项目经理把更多工作委托给我，腾出更多时间发展自己的组织。但这些提议最终都没有下文。

为什么会没有下文呢？因为公司有自己的运作方式，业务有固有的流程，每个位置上的人都有自己的利益。Michael 的努力，就是动了别人的蛋糕。

一部运转良好的机器，不需要巨大的变革。

奈飞已经不是一个创业公司了，别人的蛋糕也是不能随便动的。

在大厂，中层充当的是保护伞、润滑油和翻译器。当没有业务需要保护（裁员）,伞会被收起来。

小厂也有保护伞。小厂的中层都是要干活的，在具体干活的时候，强大的执行力（十倍）和永远完不成的任务，让中层同学更愿意自己干而不是把事情交给自己的下属干，避免干得不行自己回来擦屁股浪费时间。

这就是小厂保护伞。 这种保护伞限制了基层员工的成长，限制了他们成为新的中层。从短期看似是提升了生产力，从长期看是扼杀了公司的发展力。

小厂最大的保护伞，就是 CEO/创始人自己。

掌握了信息，就掌握了权力。 CEO 是创业公司所有信息的汇总者，很容易因此就认为自己无所不能。当本属于别人的事情搞不定的时候，自己冲上去堵枪眼，享受这种解决问题的感觉，消耗自己本就不多的精力和时间，这是愚蠢和不负责任的行为。

SAGI 的中层，是比对 CEO 的职责做要求的。中层必须背负足够的压力和责任。在信息全面的前提下，若没有能力或胆量做全局决策，不能推动创新，管不住自己的下属，就没有中层的价值，应该被换掉。

这种要求，对于 CEO 是极大的挑战，我称之为十倍 CEO。

十倍 CEO

有个持续了 10 年以上的 CEO基因组计划， 评估了所有主要的行业，从财富 100 强到千万美金的企业。覆盖了17000 多名企业高管和 2000 名 CEO。这个研究发现，我们日常对高效能 CEO 的认知有很多是错误的：

  1. 想成为 CEO，要在早期有高管的视野。事实：有 70% 优秀的 CEO 在职业生涯早期没有啥过高的规划。
  2. CEO必须是名校毕业。 事实：只有 7% 的 CEO 毕业于藤校，有 8% 的 CEO 甚至大学没毕业。
  3. CEO 必须有完美的履历。 事实：超过 45%的 CEO 在职业生涯中有过重大失误。

源自： The CEO Next Door: The 4 Behaviors That Transform Ordinary People into World-Class Leaders

Those who become chief executives set their sights on the C-suite at an early age. In fact, over 70 percent of the CEOs didn’t have designs on the corner office until later in their careers.

You must graduate from an elite college. Only 7 percent of CEOs in the data set are Ivy League graduates—and 8 percent didn’t graduate from college at all.

To become a CEO you need a flawless résumé. The reality: 45 percent of CEO candidates had at least one major career blowup.

每个人都可以成为 CEO，每个人都是自己职业生涯和生活上的 CEO。

那么，要将中层锻炼成为十倍 CEO，需要怎么做？

结合「CEO 基因组计划」的研究结论，以及我自己的阅读和实践，我将方法整理如下：

1. 果断、坚定、快速判断

老话说「聪明反被聪明误」。聪明人往往考虑因素过多，瞻前顾后。聪明人的决定可能更正确，但贻误时机就是最大的罪过。

十倍 CEO 应该尽可能快的，非常坚定地做出决策。

把做出 70% 把握决定的机会留给中层，把做出 90% 把握决定的机会留给执行层。

CEO 应该去做 60% 甚至只有 50% 把握的决策。

2. 持续可靠

这个「持续」意味着不仅是某件事上可靠，也不仅是某一次应对可靠。可靠代表着时时可靠，事事可靠。

可靠意味着十倍 CEO 提供的预期是合理的，可完成的。

可靠还意味着十倍 CEO 的表现是可以达到或者超出预期的。

3. 高度适应性

普通人认为失败的事情，十倍 CEO 应该将其当作公司学习成长的机会。

当市场快速变化的时候，十倍 CEO 应该积极引领公司做出快速改变。

十倍 CEO 应该把 50% 的时间用在考虑长远发展的战略问题上。

4. 争取各方面支持，不回避冲突

十倍 CEO 需要员工的支持，但不需要所有的员工都喜欢你。

不应该害怕公司里有冲突，应该积极应对冲突，充分听取相关人员的意见，并重视这些意见。

十倍 CEO 要善于沟通。沟通就是说和听。领导者需要持续激励别人，必须要练好说和听。耐心倾听是一种重要的激励。

要与公司中的人取得共识。 取得共识是为了执行决定，但不是必须有共识才能做决定。

公司不需要「民主决策」。

5. 保持良好的身体和精神状态

十倍 CEO，在身体和精神状态上，要做到以下几点：

  1. 进行持续的身体锻炼和饮食、精力控制；
  2. 能连续工作较长时间；
  3. 有较强适应能力，可以迅速转换时差、环境甚至饮食习惯；
  4. 无论顺境逆境，都能以积极心态，从容面对。

6. 做好园丁的工作

十倍 CEO 应该坚持不懈地提升团队。 要把同员工的每一次会面，都作为评估、指导、帮助他们树立自信心的机会。

做好下面三件事，CEO 就变成了好园丁，一手提洒水壶，一手提肥料桶，偶尔除除草，多数时候只需要浇水施肥、细心呵护。

  1. 识人之能，用人之长。做好评估，让合适的人干合适的事，支持提拔出色的，调开那些不适合的。
  2. 授权不是放权，无为而治是懒惰的借口。必须提供指导，给方向、给支持，并及时批评，及时纠偏。
  3. 树立员工的自信心，激励员工向前冲，关心、赏识他们，鼓励他们敢于尝试、敢于创新、敢于冒险。

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参考

全文完