最近在读管理学大师们的书籍,综合 SAGITEAM 的情况,得到一点点启示,本文做一个粗浅的记录。

管理学大师

也许我读完上面的书目之后,会有更多或颠覆性的想法。那么这篇就算一个不完美的开头了。

找到适合创业团队的人

SAGITEAM 创业初期,我常常做这样的思考:我们需要什么样的人? 这个问题很容易回答,有这样几个方向:

  1. 和团队创始人类似的人。在创业期,创始人就代表了整个团队。和创始人类似的人,更容易理解创始人的思维方式,更能高效执行创业团队的意图。
  2. 有明确的目标,有踏实愿景或疯狂愿望的人。有明确的目标意味着缜密的思辨力,有踏实的愿景意味着准确的自我判断力,有疯狂的愿望意味着无限的精力。
  3. 有创业经历,且经历过失败的人。经历过创业的人更容易开始另一段创业,大多数失败的创业在于坑太多,踩着踩着就掉进去了。经历过创业失败的人更容易脚踏实地避开大坑,眼光也更长远,
  4. 有复杂经验,和丰富兴趣的人。和经验单一的人相比,这样的人更容易看出项目中的问题,也更容易迸发出奇思妙想。

创业,就是小错不断,大错不犯。我一直很庆幸的是,SAGITEAM 在早期就能碰到几位符合上面条件的同事。

回忆起来,我已经面试过 500 多人了,和他们的谈话过程中,我也学到了大量的知识、经验和行业趋势。创始人在「找人」这件事上一定不能犯懒,团队初期的人和重要岗位上的人必须亲力亲为,这是团队发展的基石。

替换

谈替换是个伤感的事情。但不替换对团队来说就是生死选择了。

创业团队不允许不合适的人存在太久。放一个不合适的人在重要岗位上,不如找一个勇敢的新人冲上去弄懂它。绝大部分事务性的工作,没有那么难,对经验的要求也远比你想象中要少。

在替换之前,要想明白的两点:

  1. 员工是否在正确的位置上?
  2. 管理者是否已经做了所有的必须的事?

彼得德鲁克在《卓有成就的管理者》一书中谈到:

年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说:想不到满怀壮志的年轻人,会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人,只能怪这些主管,是他们自己冻结了年轻人的热情,他们将职位设计得涵盖范围太窄了。

日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司,他就会逐年升迁,平均每15年薪水增加一倍。他不会随便辞职,公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁,或者位置升到了顶点,才显出事业生涯的分歧:其中少数能力特强的人,可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度,与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢?答案很简单:由于日本有这套制度,所以他们可以闭上眼睛,不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人,所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人,只看人之所长。

我们做不到「终身雇佣」,但我们能做到「看人所长」。对于管理者来说,员工正在经历的那些磕磕绊绊都是自己经历过的,管理者很容易忽略自己在经历这些磕绊时的心理活动,而把快速解决这些问题作为理所当然的要求。这是不公正的。员工需要犯错的空间,优秀管理者要做的,就是根据每位员工的特点,动态调整这个空间的大小。

如果一个员工犯了过多的错且没有得到预期的成长,管理者就要思考,招聘出了什么问题?

如果没有替换人选该怎么办?创始人顶上。 如果创始人不会,那就必须要学会,而且要学得足够快,做得比市场上同岗位的普通人员更好。作为创始人,这是必须做到的一点,而且并不难做到。

对于游戏创业团队来说,创始人必须亲自抓的事情包括:

  1. 人事。人才的重要性,团队的稳定性,团队士气的推动,团队文化的塑造,团队风格的一致性。
  2. 产品。选型、立项、产品细节、产品优化。没有人比创始人更在意了。一个选型错误就可能消耗浪费大量的时间和金钱。
  3. 运营。这里指的是广义的运营。所有与用户获取、用户研究与产品动态优化相关的内容,都是运营。包括买量、获客、推广、数据分析、用户调研、搜索引擎优化、应用市场优化,都应该是运营的范畴。

上面就是最重要的了。美术和开发当然重要,但不好意思,这类技术岗位并不是能很快学会而且能达到普通水平的。创始人要找到靠谱的合伙人再开始创业历程,或者你自己就是牛逼的技术人员。创始人也应具备一定的技术知识,以便在全面思考时不至于受到限制。

《硅谷钢铁侠》中说到过一个例子,埃隆马斯克常常会直接当面开除人且立即生效(懂王附体啊^_^),在新人没有到岗的时候,他就自己扑上去干,而且干得更快更好更出活儿。我不能判断这个例子的真伪(毕竟传记大多美化,且有光环效应的存在),但这种精神是创始人必须具备的。

推进员工自主思考

优秀的管理者并不愿意把所有事情抓着不放。对于脑力劳动者,放权是让团队更有效运作的好方法。但若你真的尝试过「放权」,你一定会像我一样,碰到「一管就死,一放就乱」的情况。造成这个情况的原因如要有这样几种:

1. 授权走样

授权走样有多种表现形式。

一种是「甩手掌柜」式的授权。「所有事的决策都交给你来决定,没有大事儿别找我」。员工接到这种授权的时候心里是犯嘀咕的:「你啥都让我决定,是为了让我背锅么?」

一种是「用力过猛」式的授权。口头上说都让你做主,实际上管得很细,天天盯着具体细节。

授权行为,并不会直接导致好的绩效结果。行为和结果之间还隔着一层被授权者的心理体验,这就是「心理授权」,也就是个体感受到的被赋予权力的多少。

以一己之力搞垮了拥有两百多年历史的巴林银行(Barings Bank)的 Nick Leeson 对讲述「心理授权」很有帮助,具体事件请自行搜索,这里借用他来讲讲心理授权的三个维度:

  • 目标的内化。被授权者应该能感到清晰的边界。Leeson 一直没有搞明白自己的责任到底是清算还是交易,他对目标感知是混乱的。
  • 控制感。Lesson 心理上有极大的恐惧,搞不清楚失败了之后应该由谁来承担责任。在「怎么干我不管,但一定要干成」的压力下,他丢失了对自我的掌控感。
  • 效能感。Lesson 没有经过任何的培训,因为对自己通过正常手段弥补亏损能力的不自信,导致了他的隐瞒行为,最终在 1995 年搞垮了 1763 年成立的巴林银行。

员工在「被授权」时最容易表现出来下面两种情形:

热情高涨 -> 遭遇挫折 -> 自我怀疑 -> 退缩、放手

将信将疑 -> 小幅尝试或保持现状 -> 管理介入,要求绩效 -> 恍然大悟(原来你们在找背锅侠) -> 退缩、放手

而 Leeson 是第三种情况:

热情高涨 -> 遭遇成功 -> 将信将疑 -> 极度恐惧 -> 放手一搏 -> 大溃败

Leeson 在《我如何弄垮巴林银行》一书中写到:

我为变成一个骗子感到羞愧,但我不知道他们的疏忽与我的犯罪之间,界限何在。我不清楚他们是否对我负有责任。他们的做法不可思议,而我则惶恐至极。

无论是「甩手掌柜」式的授权,还是「用力过猛」型的授权,都缺失了对上面三个维度的思考。

「授权」这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义,是 把可由别人做的事情交付给别人, 这样才能做真正应由自己做的事。

2. 打工人心态

打工人

这几天「打工人」的梗火遍网络,创业团队需要「打工人心态」的员工么?

我的答案是需要。这涉及到两个问题:

  1. 打工人是不是真的在打工?
  2. 打工人心态是不是由于管理不到位导致的?

彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说:

有效的管理者从来不问:「他能跟我合得来吗?」他们问的是:「他贡献了什么?」

他们从来不问:「他不能做什么?」他们问的是:「他能做些什么?」

所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。

管理者最喜欢的当然是「什么都能干」但只拿一份工资的人,而员工最怕的就是「我因为能干所以要干更多的活儿」。在社会中,「越能干,越多干」成为一个普遍现象。这样的现象也会促进「打工人心态」的产生。社会认知既如此,那么久而久之,无论员工是否真的符合「能干」的定义,TA 都会认为自己「能干」且应该「只为薪水干活」。这就是「打工人心态」。

管理者需要知道的是,每个人都有创新的动力。人的内心不满现状,希望改变,只是缺乏自信,缺乏方法,缺乏指引,缺乏助力。于是,这些内心中的火苗泯灭了,大家会继续走在老路上,成为「打工人」。

解决「打工人心态」,激发员工的创新动力,不是员工的责任。这是管理者的责任。

3. 凝聚力和战斗力

解决「打工人心态」,要依靠「团队」的力量,要把原子化的个人,捏合成一个高度互信的超级小团队,让员工既能充分发挥各自的主观能动性,又能作为一个整体来协同作战。

《赋能》一书中提到了海豹突击队的魔鬼式训练,例如长达 6 个月的超高强度体能训练,各种各样的体罚措施,5 天加起来只能睡 4 小时的「地狱周」等等,目标都是打造一个超级团队。训练中精心设计的环节,用来加强队员之间的互信与默契。比如,潜水训练要求两个人合用一根氧气管去完成任务,「冲浪受虐」的时候,队员们在大浪中必须手臂挽在一起,互相获取体温才能坚持更久;甚至在训练之外,队员们也不允许单独行动,连去餐厅都必须和同伴一道,否则就要受罚。

通过这样的训练,坚持下来的队员彼此之间非常熟悉,建立起了高度的相互认同的相互信任,愿意用自己的生命托付给队友。在执行任务时,所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动,就是达到了一种 「集体心流」 的状态,所有人都能快速理解彼此的行动意图,自动分工,自动补位,随时切换指挥官,谁觉得那一刻情况下他对局势最有把握,他就自动成为临时指挥,所有人都听他的。

要实现这样的战斗力,还要剔除掉那些以个人为中心,没有集体荣誉感的人。一位资深教官说,有 50% 的训练者无法坚持到最后。在这些人中只有 10% 是因为体能够不上,其他 90% 的人就是因为吃不了苦。学员在面试的时候说过原因是因为「挑战自我」或者「让自己变得更强大」,他就很难坚持下来。而那些因为「我想加入海豹突击队」、「我要去海外作战」原因的人会坚持到底。

一个群体共同智力的强弱,很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队,能够产生出更多的创意。

形成群体智慧需要 凝聚力, 凝聚力来自于成员之间的绝对信任和全面沟通。形成了群体智慧的团队有超强的 战斗力, 战斗力来源于团队成员的自主推动。

凝聚力和战斗力都不是天生的,需要管理的能力让它们在团队中爆发出来。

4. 团队规模和团队文化

亚马逊CEO贝索斯提出过一个 Two-Pizza teams 原则,他认为如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了。因为小团队的每个成员都能做出显著的贡献(并被他人看到),相互依赖,有共同目标和统一的成功标准。

这里说的小团队,指 3-15 人。这也是 SAGITEAM 从 2017 年到 2019 年的人员数量。团队不能扩大吗?当然可以,事情多了需要人手。但问题是,扩大了之后怎么办?

SAGITEAM 扩大成为 SAGI GAMES 之后,很多老同事说,团队之间没有那么有趣了,找不到之前的那个调调了。

我认为这很正常。

团队的秩序、文化、风格,在从小到大的过程中,需要一个「重建」的过程。这个重建不是要打破或者放弃原来的风格,而是在团队成员的感受上,展现团队风格和文化的方式发生了变化。

团队用两个 Pizza 就能喂饱的时候,出了问题喊一嗓子,整个团队都知道了,了解信息的人会迅速反馈形成合力。在几十人大团队里你喊一嗓子有人答应你吗?

十几人的团队出门团建,大家都互相认识,知道各自的喜好,各种插科打诨好不快活,吃饭两张桌子就能坐满。几十人大团队里名字都认不全,讲个段子有人接吗?

SAGITEAM 从创建开始就有「吃鸡文化」。

这个文化是从一次「上线事故」开始的,「事故责任人」自掏腰包请大家吃炸鸡。从那以后,新品上线请吃鸡、有问题赔罪请吃鸡、立项确定请吃鸡、项目失败请吃鸡…… 这一系列文化活动(几百只/杯烤鸡奶茶)把团队风格深深烙印在大家的心里。但是当吃一次鸡的费用超过 500 块时,我发现这个文化要改变了。

改变的方式就是类似于 Supercell 的 「Cell」。让每个项目组都成为自洽的「超级项目组」,让每个项目组都能复制「SAGITEAM」的文化。

要这样做不容易,这需要更强的管理能力。

高阶理论和四阶理论

一个企业的变化和转型能否成功,最重要的因素不是员工被激发,也不是逼着大家拼命,而是整个组织是否坚决执行了 CEO 的个人想法。

这个发现被命名为「高阶理论」。其中的「阶」有两层含义:

  1. 组织处理重大决策时,高阶层的人影响更大。
  2. 成功的变革大概率是自上而下。CEO 要影响高管团队,高管影响中层,中层影响普通员工,普通员工收到后才会坚决执行。

我认为,无论是扁平化管理的互联网企业,还是层级化管理的传统企业,都能从高阶理论中受益。无论管理方式为何,「执行不走样」都是最基本和最核心的要求。

企业管理四阶理论将国家,行业,历史变量移除,将管理状态水平分为四个层级:

  1. 随意,感觉管理型:基本规章制度,管理思想和个体行为,企业工作程序都呈现极大的随意性。个体文化水平偏低,工作效率低下,错误频繁,企业核心竞争力极弱。
  2. 一般制度管理型:大部分规章制度已建立,但缺乏科学性系统。缺乏具体职责和程序类制度,规章制度大多为纪律性要求,个体的制度执行自觉性不足,管理的制度贯彻监控不足。
  3. 规范化、信息化管理型:各领域都已建立系统化、规范化现代企业制度,战略目标透彻,组织结构合理,流程清晰,职责明确。且对现代人力资源管理体系,现代生产管理技术,IT技术有足够应用。
  4. 优秀企业文化导向型:具备规范化、信息化管理型企业的全部优点,且在此基础上建立了优秀,独特的企业文化。由于企业文化的不可复制性,优秀的企业文化是变化莫测环境中的最大竞争力。

SAGITEAM 走在第 2 层向第 3 层迈进的阶梯上。但值得庆幸的是,我们已经提前构建了第 4 层的文化。

  • SAGITEAM 的使命: 用游戏改变生活。
  • SAGITEAM 的愿景: 创造长期伟大的游戏,创造最佳的环境让团队成功。
  • SAGITEAM 的价值观: 热爱游戏事业,旺盛的好奇心,终生学习,团队合作,勇于承担,做内心快乐的自己,让努力的人有尊严。

更大的视角

最后,用《蓝图》中的一段话来结束吧(有改动):

试着想象一下站在高达 3000 米的山峰上观察两座小山时的情形吧。一个高一点,一个矮一点,你会关注山之间的植被不同和雨水侵蚀的细节情况。你能观察到的东西取决于你所站的位置。在人类社会中,许多人就是站在这种海拔 3000 米的高低上,观察到不同社会之间的差异,却掩盖了更为巨大的相似性。如果你在太空俯视,你会发现山与山之间的区别变成了阴影的深浅而已。你会被深深震撼:「我们所有人都是地球的孩子。」

我们的思考格局,取决于我们发问的时间尺度。

有些问题每天都需要回答:今天中午吃什么?天气怎么样? 这叫信息。

有些问题每隔几年就要回答:苹果的股票怎么还在涨?现在学计算机专业还那么赚钱么? 这叫趋势。

最大的问题需要回顾几千年的历史才能做出回答:这个世界会变好吗?人类需要什么样的游戏? 这是未来。

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