读书笔记：《俞军产品方法论》

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《俞军产品方法论》是 SAGI读书会第一期(2020年1月) 的选择书籍。读书会讨论本应在1月底进行，可疫情突如其来，所有的节奏都乱了。

疫情期间的情况，我写过两篇文章，大家可以读读看：

• 坚守武汉，我们应该做什么
• 云开工！疫情挡不住武汉人的工作热情！

现在，我们已经云开工三周，一切逐渐走上正轨。是时候静下心来读书了。

2020年1月选书

• 俞军产品方法论
• 作者: 俞军
• 出版社: 中信出版集团
• 出版日期: 2019-12-1

新写法的尝试

我尝试过很多读书笔记的写法：

• 【读书笔记】海狸的记号
• 【读书笔记】聘谁
• 【读书笔记】我的创业-读《从0到1》有感
• 【读书笔记】掌控力——让所有人对你讲真话

2019 年我大概听了 400 多本书，因为听书类产品的影响，我想尝试一种新的写法，用类似得到 App 每天听本书栏目的解读方法来写这篇读书笔记。

关于作者

俞军是百度的第一个产品经理，是百度搜索体验和百度贴吧的创建者，是和马化腾、张小龙齐名的传奇人物。但和两位已经封神的人物不同，俞军似乎更多一些烟火气，也许是他的文字更多流于世间的原因吧！张小龙“我是故意不来现场”和”我坚决不参加任何外部会议“在不提供语境的前提下会误导不少粉丝，俞军的 产品经理十二条 和这本十几年后的《俞军产品方法论》却能更丰满地解释他的完整思想。

读书感受

作为一个沦为程序员的美术老师，我虽然不是产品经理，但从 0 到 1 打造产品（设计、美术、开发）并持续维护的事情，也做过不少。在这些产品的开发过程中，我会尽量在程序开发中贯彻产品思维。我现在所做的工作，相当于是 SAGITEAM 的“产品经理”。或许因为有这些经验，我在读书的过程中有不少共鸣。

这本书并不是一本工具书，也不是俞军一人写成，而是滴滴出行产品团队从俞军在滴滴几年的内部讨论中整理出来的言论汇集。因此，整本书的内容比较散乱，读起来不够通畅，不适合产品新人阅读。有足够的产品经验或者复杂的阅历，在企业中遇到资源掣肘，碰到过团队矛盾，感受过纠结和选择的人，在本书中得到的体会将更加深刻。

豆瓣中出现了很多低分评论，也是由于上面的原因。根据 邓宁-克鲁格效应（达克效应），没有类似经历的人会认为这本书是俞军在吹牛逼或故弄玄虚。

俞军在书的自序中提到了：

本书适合的读者为：在产品工作中遇到过需求冲突或者资源冲突，有过权衡取舍困难的人；或在创业和业务发展中思考过用户价值和商业价值的人；……以及对产品工作感兴趣的其他互联网从业者。

这本书给我的启发挺多的。阅读的时候感觉像一个行业经验丰富的专家在耳边循循善诱，又像一位老友在讲述过往故事。书中得到的共鸣也不少，我都在读书笔记中做了记录。

产品经理是一个人，TA 需要对产品（事）负责，在产品形成的过程中，TA 的执行力（术）决定了产品质量，TA 的方法论（道）决定了产品的成功概率。

下面我就从 道、术、人、事 这四个方面来讲讲我对这本书的一部分理解。

道（方法论）

产品经理的工作职责

产品经理是干什么的？不同时代的产品经理职责不同。消费品时代的产品经理注重品牌建设；软件时代的产品经理分为市场经理（研究目标用户，对用户负责）、产品经理（负责产品功能，对市场经理负责）、项目经理（项目进度管理，对交付负责）；互联网产品经理是本书主要讨论的对象。

互联网时代与传统行业、软件行业相比，有几个明显的特征：

1. 信息复制分发的边际成本低
2. 用户量巨大
3. 迭代快速
4. 依赖数据和 AB 测试
5. 体验设计的价值增大

传统产品分发到用户手中的路径是比较复杂的。例如光盘时代的软件产品送达用户需要较长的时间，这就导致用户反馈不及时，产品设计即使不合理也无法快速进行迭代。因此传统行业需要经验丰富的人做产品经理，降低迭代成本。互联网产品的快速迭代特性降低了试错成本，也降低了对产品经理的经验需求。

互联网产品的设计依赖数据和 AB 测试，产品体验对产品本身的价值也提升到了一个不能忽视的地步。这部分会在 术 的部分进行详述。

产品经理的工作职能有四个部分：需求、生产、销售和协调。错误判断和决策权衡，是产品经理在需求阶段最有价值的能力。到了生产部分，产品经理要负责文档、原型、交互、策略优化和功能演进的设计。销售部分的技能则包含市场宣传、运营活动、用户增长和售后服务。协调部分则属于项目经理的职责。产品经理在任何时候都要搞清楚，当前的阶段下，侧重哪一个部分更能创造价值。

产品工作属于强实践性的社会科学，其研究对象不可重复（人类意识多样，行为动机无法预测），需要大量的经验和数据做出决策，这些决策无法真正重复验证，最终结果有不确定性。由于这些原因，产品经理需要学习经济学和心理学，既要从用户模型的宏观角度思考群体的行为和结果，又要从微观场景下分析用户个体的心理和行为。经济学追求的是 约束条件下的利益最大化 ，产品经理要学会从经济学中的这四个概念分析产品：效用、成本、边际、供需定律。

一个好产品需要有三个属性：对用户有效，对企业有益，可持续。从交易模型的角度来看，用户更关注的产品给 TA 带来的价值，产品本身对于用户并没有那么重要，产品的使用过程对于用户来说是一个交易过程，企业和用户交换的不是产品，而是价值。

曾嵘：为什么 iPhone 手机套要设计成 Logo 镂空的形态呢？因为 iPhone 不但有应用价值还有标签价值。手机套的价值不应覆盖 iPhone Logo 的标签价值。

曾嵘：公司的领导者就是公司的产品经理，负责”公司“这个产品的生产、销售和协调。”公司“这个产品的用户是公司员工。领导者需要基于公司员工的特点和公司生产的产品特点，构建出合理的公司文化，最终目标是公司利益的最大化，为公司的“产品（员工）”创造价值。从交易模型的角度看，公司员工在公司工作是一种”交易过程“，公司员工需要的是交易过程产生的价值，而不需要公司这个“产品”本身。因此，领导者应该通过合理的公司文化和符合公司现状的分配体系，保证公司员工在这个“交易过程”中得到不愿更换“产品”的收益，同时帮助公司创造足够的价值。

企业、用户和产品的关系

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。价值是被产品经理“创造”出来的，产品是交互用户价值的媒介。

用户不是自然人，而是需求的集合

曾嵘：在游戏运营领域经常谈到“洗用户”的概念，我结合上面俞军的用户模型来聊一下这个概念。 某款小游戏，已经累计了 2000 万用户。该游戏所在平台的日活总量也是 2000 万。我们是不是可以说，这款游戏就到了生命末期了？ 如果从“需求的集合”的角度来看，当该游戏能满足用户玩这个游戏的心理需求，就可以让这个用户为游戏贡献一次活跃。这种心理需求，可以被游戏的新内容、新的用户活动来满足，老用户也可能在休息一段时间后，看到该游戏的名字或图标，想找回旧有感觉而重新体验。 从小游戏平台的角度来看，2000 万日活并不意味着只能有 20 个 200 万日活的游戏。而是 2000 万个玩家的 N 个需求。同一个玩家在一天内可能会尝试多款游戏。游戏开发商应该掌握平台的用户属性，开发出适合该平台用户的游戏，让自己的产品被 不同的需求 关注。

产品经理要从四个维度去研究人：生物的人、社会的人、认知的人、情境的人。从这几个不同的属性来分析用户会更加全面：

1. 异质性：用户千差万别，需要建立用户画像进行区分
2. 情境性：打车时，有钱没钱，晴天下雨，高峰平峰，选择完全不同
3. 可塑性：用户善变，也容易被改变
4. 有限理性：用户总是追求理性，但能力有限，经常出错

理解用户的行为

用户根据自己的偏好和认知，在情境刺激下，根据系统一做出感知和判断。产品通过使用体验来影响用户的行为，塑造用户的期望效应，最终形成用户的实际体验。这个过程会修正用户的主观偏好和认知。

曾嵘：我用自己的个亲身体验来解释一下这个流程。我原本不喜欢放置类游戏（认知偏好），最近由于立项的原因开始大量尝试放置类游戏（情境），在体验一些优秀的放置类游戏的过程中（使用体验），感受到这些游戏的设计精妙之处，它们与其他类型游戏的融合以及它们对用户心理的控制方法（感知、解读、选择、推演、价值判断），从而感受到了游戏的快乐（期望效用），最终影响了我对该类游戏的感受（实际体验修正主观偏好和认知）。

要促进用户的行为，可以选择最合适的用户（例如选择本来就热爱放置类游戏的用户），对这类用户来说，不需要特殊的情境设计就能达成效果。

曾嵘：超休闲游戏和国内大部分小游戏就是使用这种思路来进行设计。这类游戏面向的是非游戏用户，因此在设计上没有任何玩家预设，创意上也会寻找和线下体验类似或者用户熟悉的玩法。用户拿到游戏后能无成本上手。

理解用户价值

幸福公式：

幸福 = 效用 ÷ 欲望

根据诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森的幸福公式，主观感受到的效用（欲望满足度）越大，幸福度越高；效用不变的情况下降低欲望，也能提升幸福感。宗教或者心灵鸡汤就是通过降低欲望的方式来提升幸福感的。欲望具有无限性和约束性，效用具有主观性，用户价值是用户的主观认知。用户感受到的价值才是用户价值。

用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本

用户价值越大越好，因此提升用户价值，就是要让新体验最大化，旧体验最小化，降低替换成本。

曾嵘：感觉 P45 的海底捞的例子是不合适的。首先海底捞的价格并不便宜，否则海底捞就不会专门制订针对大学生的折扣来降低平峰空台率；其次海底捞也在主动尝试各种方法来降低用户的机会成本，例如网上排号机制，过号不作废而是等三桌等等。海底捞的用户价值有很大一部分体现在其服务质量带来的心理溢价，针对于这部分溢价，用户是心甘情愿承受的，他们也有能力承受。无力承受的用户自然会去选择其他火锅店，并不会来海底捞排队。从用户属性的角度来看，这个就是用户的异质性。海底捞的用户画像是很清晰的。

企业生存的本质问题

企业要生存下来，需要解决两个本质问题：

1. 发现市场的获利机会。
2. 生产效率高于市场平均水平。

发现市场获利机会的途径主要有三种：洞察、试错和偶然性。其中洞察一般不会独立出现，它要求企业对新技术、新方法和新渠道有足够的了解，还要了解约束条件的变化。重点在于这些信息，你知道而别人不知道。因此洞察往往是和试错相关联的，试错越多，洞察出现的可能性就越大。试错是产品开发过程中必然出现的部分，信息是不完备的，产品经理无论经过多么审慎的思考，也无法穷尽所有变化的可能性，因此错误是必然出现的。至于机会的偶然性，只能交给运气来决定了。

曾嵘：在后面的 产品经理自身需要注意什么 章节部分，提到了评价决策的标准，可以对照阅读。

这里讨论一下”你知道而别人不知道的信息“。内部信息也属于这一类信息，如果有可能得到，应该尽量去得到，但不能只寄希望于内部信息。你知道而别人不知道 是一个相对的概念，要做长期的企业，只依靠内部信息是不行的，依然要磨练企业内力。

阿罗信息悖论：在买方得到信息之前，并不了解信息对他的价值。一旦他了解了信息的价值，实际上已经无成本地获得了该信息。 因为发现信息后的实现是一个长链过程，影响因素众多，成功后无法有效证明成功的原因是来自于该发现，甚至无法证明该发现是成功者的发现。这也就是 “我的成功你无法复制；你成功了你说什么都对；我成功了就是运气好” 等说法出现的原因。

生产效率高于市场平均水平的企业才能得以延续。企业使用 权威 的力量来提高效率。利用各岗位的专家表现出超出市场平均水准的更优决策来战胜市场。企业的核心竞争力是专业知识，专业知识中的 显性知识 可用语言文字符号传递，但 默会知识 只可意会不可言传。企业管理者通过设计内部惯例和制度，将一部分专有 默会知识 转换成 企业共同知识，从而提升提升组织效率。

随着企业的成长，企业层级制度会带来信息损耗，抵消企业共同知识带来的效率提升。因此，企业边界只能扩大到因企业内部层级增加而增大的组织成本等于外部市场交易成本之时。

在企业的运营过程中，每一个离职员工都会带走个人专有知识（默会知识），新入职员工会导致企业 共同知识 的损耗，因此要建立稳定的团队，慎重对待关键员工的离职。企业关键岗位掌握的专业知识和企业共同知识超过市场平均水平越多，企业的效率优势就越大。

企业的组织效率也会影响生产效率。组织效率的四个条件互相影响：共同目标、共同理念、共同知识、运行机制。共同目标和共同理念就是企业的使命、愿景和价值观，在招聘的时候企业根据这些因素选择志同道合的人。运行机制关系到企业的激励和约束制度设计。共同知识在上面已经讨论过了。

罗宾斯在《组织行为学》中提到，决定组织文化的是三点： 第一是创始人的人格特性；第二是高级管理者们的真实行为；第三是员工的社会化，通过宣传、制度和日常工作让员工融入企业文化。 在这三点中，创始人的性格特点对于组织文化的影响最大。企业的经营时间越长，组织文化和价值观就越取决于创始人的性格特征和自我进化能力。除了抓住大机遇的运气之外， 企业创始人最重要的能力就是自我进化能力。

企业的生存、发展和产出

发展是创造用户价值的游戏，评估企业的发展状况，只需要看做成了什么，不用看错过了什么，做错了什么。 生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来致命伤害。企业能否生存，不看做好了哪些方面和做对了多少次，只看哪个关键问题没有处理好。

生存的关键问题有下面几个：

1. 环境选择：制度、文化、时代、地域、关键人才
2. 替代成本：时间、品牌、入场门槛、规模效应和网络效应、政治/生产/财务/信息安全
3. 效率：组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置

在企业运营的过程中，除了产品之外，还会产生下面的价值：

1. 财务绩效：如果做投资，那么就只能带来财务绩效
2. 认知：领域内的认知（know how 技术秘密），自身能力认知，技术积累
3. 团队：磨合过的，有平台匹配度的团队
4. 无形资产：产业链的了解和信任积累，提前获得竞争优势

何时是冒险的最佳时机？

詹森生产函数：

Q = Fr(L, K, M, C:T)

• Q Quantity 产量
• r Rules 外部规则
• T Technology 技术
• L Labor 劳动力
• K Capital 资本
• C 内部规则：产权、组织形式、激励和分配
• M Material 原材料

产量是外部规则的函数，外部规则约定了产量的边界。外部规则可能是法律、社会、政治、地理、版号（纳尼？）等条件。因此当外部规则变化时，就是企业冒险的时机。

产量是技术的函数。新技术进入应用阶段时，会显著提升产量边界。这是企业冒险的时机。

核心产品决定了企业的主要收入，因此在一段时间内，企业的制度建设都要围绕企业当前的核心产品去设计。

价值的创造和交换

产品最核心的两个价值，使用价值和交换价值（价格）。交换价值有三个属性： 有效用、被认知、稀缺性。 任一个属性的变化都会影响交换价值（价格）。企业创造的产品承载使用价值，然后用它跟用户交换钱、时间、承诺等企业需要的交换价值。

劳动可以创造价值，但没有对应需求的劳动没有价值。社会分工、新技术、新制度也能创造价值。从詹森生产函数的角度来看，其他因素给定的情况下，影响企业产出的最大因素就是企业内部制度。

对于消费市场上的用户来说，只有被应用和普及的技术才能创造大量价值。技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品本身也不创造价值——只有产品被交易（购买和使用）后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。

曾嵘：上面这段话很想说给各位程序员听一下。我也作为程序员在第一次创业的时候，一度认为自己的技术能力很强，做出来的东西一定很值钱。这个想法被现实证明是错误的。程序员在当今的时代，更像一个匠人的角色。我们把自己的技能磨练得炉火纯青，是为了做出优秀的作品创造价值。我们的手艺本身并不值钱，只有做出被市场认可的产品才值钱。我碰到过很多程序员，对于技术非常执着，对于商业规律一窍不通，对学习商业运营之道不屑一顾。这样的人适合去稳定的大企业和成熟的产品中打拼，但不适合创业，更不适合带领创业团队。

人类享受的绝大部分美好事物，是由赚钱的企业创造的。产品经理的工作是为用户创造价值，用户价值和商业价值是一个硬币的两面。如果企业不能有长期的商业价值，无法持续经营，就无法给用户创造长期的用户价值。

从 价值交换 的角度来看，应该 将产品看做交易，产品是为了在企业和用户之间交换价值而存在，所以产品就是交易本身。 我们也不能将交易狭义的理解为货币交换，任何有预期代价的主动行为都可以作为交易的收益。

在交易的过程中，用户付出了直接成本（购买）和交易成本（选择、学习、保障），企业付出了生产成本（制作、薪酬）和交易成本（付费宣传、优惠、相关习惯养成）。对于两者来说，仅当 效用 - 成本 > 0 的情况下，交易才可能持续发生。一个交易能同时满足企业和用户两方，且两方都认为得到了收益，由此我们可以判断：不存在等价交换。

曾嵘：需要注意的是，企业付出的成本，不一定给自己带来全部的收益。例如易到用车培养了一部分打车用户的习惯，但收到用户红利的是滴滴出行。支付宝培养了用户使用手机付费的习惯，但微信通过春节红包打开市场后，也收到了部分支付红利。

交易和交易模型

交易是一种非等价的交换行为。用户选择主动交易，是因为 TA 认为得到的收益高于代价和机会成本（效用 - 成本 > 0）。用户付出代价可以是多方面的，比如时间、货币、身体、心理等等。

曾嵘：交易创造价值。交易让不同的人得到需要的“效用”，从而创造更多价值。很多策划说要做一个“自己喜欢的游戏”，这个游戏当然有价值，但它的价值仅限于满足自己心理需求（和创作者自身交易）。不要说“独立游戏”不是商业游戏了。所有的游戏都必须创造商业价值才能持续存在。上面我也谈到过技术的价值。如果技术人员只会 炫技 而不追求商业价值，不考虑“约束条件下的最优解”，就会导致产品成本居高不下，最终无法持续。

交易模型是产品经理发现和设计的合理机制，该机制促成用户主动交易且可持续。交易模型也是商业模式，是利益创造和利益分配模式。产品经理的工作是不断发现市场上高于用户支付代价的用户价值，设计合适的交易模型将其固化为产品，并持续降低产品生产成本和交易成本。

曾嵘：前面提到过我对海底捞的用户体验看法，下面讲讲西贝。在西贝就餐时，我碰到过多次店员主动赠送打折活动，也碰到过不好吃退款的情况。西贝的产品经理发现了这类在意服务质量用户的价值并对其进行了满足。滴滴顺风车为了体现其社交属性，有段时间的广告带有性暗示色彩，这就属于没有找准用户价值，产品被“带歪了”。

可以从损失厌恶、选择增加福利、激励相容这几个切入点来理解交易模型。诺贝尔奖获得者赫维茨对激励相容的解释是：在市场经济中，每个参与者都会按照实现个人利益的最大化的策略行动，如果有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现整体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排就是 激励相容 。

产品的效用和成本

效用是对欲望的满足程度。由于人类欲望的无限性，个人的决策总是为了获得最大期望的效用值，而非最大期望的金额值（有限理性）。效用是多样的，货币、时间、心理生理、情绪认知、信念等等都是效用。效用往往又是互相冲突的，例如社会取向和自尊取向的冲突：一个人正确认识世界的过程中，发现自己正在做的事情是错误的。这种冲突下，只有少数人能进行自我否定和自我改变，多数人的习惯做法是在心理上寻找 自我安慰 甚至扭曲认知，营造正确的感觉，将错误 归因于别人的偏见和无知，或者归因于他人和环境。

产品效用 对用户欲望的满足程度可以分为四类： 不能低于底线需求、够用就好的基本需求、多多益善的需求、超过预期或参照系的惊喜。 产品经理不能把产品当作一个整体来看待，而应该将其作为 一组约束条件下的各种效用的组合， 分析各种产品属性的迭代对一个（或一组）效用可能的影响。

边际成本 的存在，意味着企业无法无限度地扩大生产规模。游戏行业做产品推广的时候有个“洗量”的说法，在产品推广初期，获得用户的价格较低，当游戏总用户量达到较大数量级（例如千万或者亿级别），获取用户的边际成本就会逐渐增高。不同的经营方式有着不同的边际利润。网约车的边际成本和边际利润都相对固定，100 万司机和 10 万司机，网约车公司都需要支付高昂的边际成本，订单数量与司机数量的比例是相对固定的。饭店行业的边际成本高，但每增加一个订单的边际成本低（食材成本和部分人工），因此饭店增加订单的 边际利润 就高。

机会成本 是企业因为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或者利用某一项资源获得收入而放弃另一种收入，放弃的收益就是机会成本。

交易成本 是指在完成一笔交易时，交易双方在交换前后产生的各种相关成本。诺贝尔经济学奖得主阿罗定义：交易费用是经济系统的运行费用。 巴泽尔认为 交易费用为与权力的转让、获取和保护相关的费用。 张五常认为交易费用是制度费用。交易成本的本质就是用户付出但企业没有收到的价值，以及企业付出但用户没有收到的价值。零交易成本在真实的世界中是不存在的。

交易成本来源于 有限理性、投机主义、不确定性与复杂性、少数交易、信息不对称和交易气氛。 从产品的角度来看，交易成本来源与 信息不对称、信息不确定、信息不完全和信息有成本。 交易成本主要包括 搜寻成本和度量成本、询价成本和决策成本、实施成本和保障成本。

相对价格 = （直接成本 + 交易成本）÷ 效用组合

当其他条件不变的时候，相对价格降低，需求量上升。越发达的社会，交易成本就越低。但发达社会中交易成本占交易总额的比例越高（理解：物流成本占鲜果产品的比例）。因为发达社会的新增交易在落后的社会中无法达成（理解：一骑红尘妃子笑）。在直接成本无法降低的情况下，可以通过追加效用组合，改变效用组合，或者降低各类交易成本的方法，来降低产品的相对价格，让需求量上升。

理性决策

人类的决策天生是不理性的，主要体现在：人脑的计算力有限；部分记忆存在偏差；认知存在缺陷，本能算法和经验算法（系统一和系统二）会导致各种偏误。要实现理性决策，需要考虑三要素：理性的信念 > 理性的目标 > 理性的行动。 理性的信念就是对自我的认知、怀疑和反思。理性的目标是 约束条件下的价值最大化。 理性的行动是在给定目标下寻找最优的解决方案。没有经过训练的产品经理会着重在 理性的行动 上，但前两项更重要。错误目标下的最优解，只会导致行动越快，错得越多。

产品经理要追求决策价值最大化，就是要在决策过程中追求新体验（叠加效应）最大化，旧体验（参照系、完美新用户、垄断、先发优势）最小化，替换成本（认知成本、获取成本、使用成本）最小化。产品经理也要充分使用元认知能力，使用权衡的视角判断用户价值。

决策方法

数据决策是有效的，但其中的误区是需要避免的。 AB 测试并不适合所有决策。卢卡斯批判：利用加总的历史数据来给出政策建议和经济预测，其结论值得怀疑。 经济学家的决策策略一般为：从一些公认的微观主体假设出发，建立模型并进行推导，反过来将实际数据代入其中。

逻辑决策的成本远高于数据决策。因为在阐述决策时，需要保证所有人的知识结构和认知偏好是一致的。鸡同鸭讲的痛苦大家都明白的。

主观判断决策是最难的决策。没有数据或者逻辑的支撑，用关键变量（关键约束条件），用户模型和交易模型来模拟市场做出判断。此类决策还需要强大的个人影响力来支持落地。

决策偏误

常见的决策认知偏误非常多：归因偏误、锚定效应、选择性注意、刻板印象、自我中心偏误、信念偏误、决策类偏误。

组织不做决策，只有真实的人才能做决策。每个人均有不同的偏好、目标、目的和想法。“社会”、“国家”、“企业”、“团体”、“群体”等等不应该被理解为犹如个体行为人那样的集体。世界上不存在一个叫用户的人，也不存在一个叫用户的群体，产品经理研究的用户，是从无数情绪环境下去除了差异化的抽象“用户模型”。针对这样的用户模型做决策，才能最大程度避免决策偏误。

术（执行方法）

AB测试的弊端

AB 测试对大规模快速迭代的互联网产品带来的设计和决策意义都是巨大的，但 AB 测试也有不少弊端。

AB 测试是作弊，它跳过了“推理”这个阶段直接得到最优结果。Facebook 前员工们会在内部鄙视那些只会做两件事（能做 AB 测试的事和小扎关心的事）的产品经理。并非所有的内容都可以做 AB 测试。如果一个项目已经找到方向开始驶入快车道，以数据驱动是可以的。如果市场不稳定，需要找到新方向，一味强调数据驱动就不合适。有些事情用数据驱动成本会很高，有时候数据只能作为部分的参考，硬件产品（成本过高）和线下产品这类产品也无法做 AB 测试。而且，AB 测试也促成了部分不求上进的产品经理思维上的懒惰。

研究供需定律不要忽略条件变化

供需定律中提到 价格下降，需求上升 是市场规律，但我们不能忽略“其他条件不变”这个前提条件。例如一个螺蛳粉小店的免费试吃活动能否吸引所有用户，还取决于活动信息的获得性、店面交通便利性、用户是否喜欢螺蛳粉等等因素。

产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的

任何产品，如果把”设计“狭义定义成好创意，好审美，就只能满足一小部分用户诉求。互联网产品做大之后都是平台，要引入经济学思维，习惯权衡取舍，追求整个系统的效率。有些现象级产品宣称遵从狭义的设计理念，一般来说是因为产品遇到了巨大的新要素红利。本身创造了巨大的用户价值，其他因素的影响权重都会降低，随便怎么做都能锦上添花。这种情况是无法证伪的，因为历史不能重演。

曾嵘：知乎之前是小众社区，追求用户质量的时候使用邀请制。后期的开放增加用户数量，让知乎变成了“逼乎”，一部分优秀老用户流失，但也带来了大量新用户。B 站原本是个二次元小众社区，但 2020 年春节晚会成功”出圈“，是因为它从二次元社区用户中摸索到了通用于 90 后年轻用户的用户价值。

完美新用户

假设产品 A 与 B 竞争，某月 A 增长了 200 万新用户，其中 100 万是用过 B 产品的，另外 100 万是从未用过 A 与 B 的同类产品的。那么从未用过同类产品的用户就是完美新用户。完美新用户感受到的新体验和旧体验差值巨大，对产品和公司品牌有光环效应，能高概率成为忠诚用户，是公司品牌价值和长期市场竞争力的重要来源。用户第一个接触到的产品往往就是其心中的标准，大众对于产品的理解是基于市场体验构建的，不遵从工程师标准或者媒体专家的标准。

曾嵘：我的同事在使用 Google Firebase 的时候，会大吐其槽其难用的点。Google 的产品大多是工程师主导，展现方式和用户体验与大多数产品不同。但更重要的原因，是大家已经先入为主熟悉了其他的产品体验，认为之前的体验才是标准体验。从完美新用户的角度，先发优势是极大的产品优势，但有瑕疵的产品由于新体验提升的难度小，替换成本低，也极容易成为后来者的超越对象。

权衡视角

产品经理对用户价值进行判断时，有几个常用的视角可以提升决策质量：

1. 对自我认知的认知（元认知）
2. 对给定目标的批判性思考
3. 参照系
4. 成本
5. 世界的不确定性
6. 概率风险
7. 非货币价值
8. 外部性和宽阔视野
9. 考虑时间的跨期决策

主观决策的思考习惯

有一个想法后将其记下来，用过往所有的经验去证伪，如果无法证伪，就假设它成立，存储起来。以后有新信息或新思考的时候，随时提取出来匹配，或有所得，产生新的结论。

三维归因

要将三维归因方法锻炼成为系统一的一部分：行为主体（人或者组织）、关联方（关联方也要进行三维归因）、行为情境对结果的影响。

• 情境特殊性：行为人在不同情境中是否表现不同。
• 他人一致性：其他行为人在相同环境下是否表现相同。
• 个体一贯性：行为人在不同时间是否表现相同。

常见的归因偏误如下：

• 自利偏误：成功归因于自己，失败归因于环境。
• 正面效应与负面效应：好事归因于内在本质，坏事归因于环境因素。(朋友圈的照片自己拍的好是因为技术高，别人拍的好是因为手机好)
• 群体归因偏误：个人特质当作其所属群体的特质（武汉人都爱吃蝙蝠）
• 终极归因偏误：把问题归因于整个群体，而非群体中的个体。
• 基本归因偏误：解释他人行为的时候，过度归因于内在特质，而忽略了外在环境因素。

决策落地的技巧

常见的推动方法为：

• 合法性（下属和同事）：依靠职权
• 理性说服（老板、同事和下属）：符合逻辑的观点和事实依据
• 鼓舞式诉求（下属）：目标的价值观、需求、希望造成的情感认同
• 商议（同事和下属）：他人参与决定你的计划以增强他人对你的支持
• 交换（同事和下属）：提供利益或者好处以换取支持
• 个人式诉求（同事）：友谊和忠诚度
• 逢迎（同事或下属）：吹捧、赞扬或友善以换取支持
• 施压（下属）：警告、威胁、反复要求
• 联盟（同事）：寻求他人帮助或支持

一个人对另一个人的影响力，主要来自于一个人对另一个人创造价值或者造成伤害的能力。要提高自己的推动能力关键是提供自己为他人创造价值的能力，充分分析诉求，寻找有较多共同利益的方向和视角，让对方理解推动这件事情能给 TA 带来的价值，或者无法推动这件事情给 TA 带来的伤害。

议程设置也会影响决策落地。议程设置是一个由三部分组成的线性过程：首先必须设定将要被讨论的问题的轻重缓急（媒体议程）；其次，媒体议程影响公众观念（公众议程）；最后，公众议程影响政策制定者所重视的事物（政策议程）。这就是舆论导向的重要性。

人（选人、用人、育人、留人）

对于公司，需要处理好两点： 1. 怎么选拔一个有潜力的产品经理；2. 怎么培养一个优秀的产品经理。

产品经理的技能无法标准化，怎么选拔一个有潜力的产品经理？

空降高级产品经理的成功率较低。因为 TA 需要付出大量的熟悉成本、团队磨合成本与团队达成共识。俞军把产品经理分成 ABC 三类：

• A类：要有深度思考能力和超常的同理心。大约占 10%。
• B类：逻辑清晰和产品心。大部分合格的产品经理属于这一类。
• C类：不适合从事产品经理：期望生活休闲，不爱加班，自我认知过高，缺乏好奇心，思考过于表面化，点子多爱思考但缺乏实践精神。

在选拔产品经理的时候，需要考察的是能力的绝对值，优秀的产品经理，其洞察力需要高于平均水平。不能单一地看重候选人经历的企业、职级和毕业学校，以及负责过的项目，这些都是能力绝对值的分母。分母越大，分子就应该越大。在同等成就的条件下，年龄小、经验少、学校差可能是优势，因为分子足够大。一个合格的产品经理，应该会对每个求职岗位针对性地设计个人简历，这至少能反映出其同理心、勤奋程度和对被招聘企业的兴趣。

面试产品经理的时候，可以深入地问他参与过的某件事，主要关注他在这件事中的思考和认知变化，关注他的每一次选择和决策方式。除了过往事件，也可以问一件面试官熟悉但候选人不熟悉的事，考察候选人面对陌生问题的切入角度和方法。优秀的产品经理需要有良好的思维框架，对社会和用户有良好的认知，会发散，会权衡，会收敛。选拔 B 类的产品经理上面的问题已经足够。如果要选择 A 类的产品经理，因为其离职替换成本太高，还需要考虑性格、志趣、三观以及入职两年后的成长性和机会成本。职位或者级别越高，发现和承认自己不足的能力 就越重要。

对于应届生招聘，由于其没有什么工作经验，问题设计上就应该以着重考察超过平均水平的思维洞察力为主。问一下他做过的几件事，参与过的活动、学习情况和个人爱好即可。

在选择人才的时候，要考虑好“当前好”还是“未来好”的问题。如果仅针对“当前好”来招人，会缩小筛选范围。“未来好”的人培养时间较长，忠诚度和磨合度也会比较高。上面已经谈到过，不要只看重“最好的人”，而要看重“最合适的人”。A 类产品经理如果与当前企业方向和产品类型不匹配，就算招到了也无法稳定下来。

培养一个优秀的产品经理，需要下面三步：

1. 找到一个有潜力的人。(40%)
2. 将其放到一个有成长性的产品岗位上。(40%)
3. 培养其对约束条件的权衡取舍和识人用人的能力。(20%)

产品经理是必须需要其他人协作才能完成目标的岗位。对于产品经理，需要充分授权，用目标做管理，让产品经理积累错事经验。俞军提出了从三个不同的视角阐述了产品经理的成长的关键标准。

第一个视角是用户模型和交易模型。优秀的产品经理要理解用户，需要从 0 到 1 地建立用户模型。很多其他岗位转岗产品经理不成功的原因就是没有精力和时间重走用户模型构建道路。要赚足够的利润，需要服务最多的用户，才能创造出最多的价值。

第二个视角包含科学方法、人文关怀和实践精神。优秀的产品经理既要掌握科学的方法，了解逻辑、概率、控制实验、理性决策和经济学；也要考虑用户样板量，拥有同理心、学习心理学、进化论和博弈论；还要从尊重事实和数据的角度观察细节，亲身体验，不断观察、实践、权衡、反馈、迭代和自省。产品经理要了解不同用户的需求冲突甚至同一个用户自身的需求冲突，要知道用户、企业和产业链上下游之间的利益冲突，要尊重社会的复杂性，愿意多维度权衡决策，要有自我怀疑精神和期待被现实的反馈打脸的无畏精神。产品是一个不断迭代的过程，产品经理需要不断自我否定。

第三个视角是批判性思维。哈佛大学前校长博克总结了本科生的思维模式的三个阶段：

1. 无知的确定性阶段（大学新生）
2. 有知的混乱性阶段（大部分学生）
3. 批判性思维阶段（少数学生）

在书的 222 页，俞军列出了美国教育资助委员会评估批判性思维的技能，相当详细和中肯，可以去读一下原书。

俞军给产品经理的成长制订了两个五年计划

前五年，产品经理需要从大量产品的迭代中验证自己的思考。如果进入大公司，不要去螺丝钉的岗位和部门，要充分积累实战经验。如果去中小公司，要挑选一个有产品心的小团队加入，公司和大老板都不重要，和你一起工作的伙伴的能力最重要。这五年的产品经理需要六个方面的能力：

1. 从 0 到 1
2. 最深做透
3. 做宽做杂。可以做增长、测试、客服、销售、功能、项目管理，来者不拒。
4. 大用户量。微小的升级在小用户量上的产品得到的反馈少，数据噪音大。无法得出准确的判断。
5. 商业闭环。大部分美好的事物都是由赚钱的企业创造的。
6. 团队建设。产品经理的产出靠的是关键决策的质量。

对于有经验的产品经理，要带前五年的新人，需要进入到项目中，和他们一起讨论同一个产品问题。如果要培养新人的管理能力，就要和他们一起判断所有的候选人。

后五年，产品经理进入到发展停滞期，需要根据自己的特点选择不同的路线：

1. 专业路线。学习权衡决策和交易模型。
2. 管理路线：计划、组织、领导、协调、识人用人、优先级区分。
3. 业务路线：优先进入大平台稳扎稳打，选择 toB 的业务，沉淀与平台匹配的经验。
4. 创新创业：天赋优秀的产品经理适合去稳定的产品中创新；资质普通的产品经理适合去创业公司或者早期业务，一旦成功可以获得超额的成长和回报。

公司要为产品经理的选拔和成长提供哪些环境呢？

公司要吸引优秀的产品经理，应该提供吸引人的美好愿景，充分的发展空间和良好的薪资待遇。

企业能提供的产品机会和产品文化对产品经理的长期成长至关重要。俞军讲了一个例子：有一个企业家谈到用户体验每次都很重视，甚至将其写到企业文化中。提交的方案中他会期望看到提升用户体验的内容，但他又谈到升级产品不能降低企业收入。如果不能为用户体验降低任何收入，则说明用户体验在这个企业是没有价值的，即使将其写在企业文化中也没有用。

有下面特点的企业更适合让产品经理和企业一同成长：

1. 有经验丰富的导师
2. 着眼于中长期的利益导向
3. 产品快速迭代
4. 构架简单扁平
5. 高强度的竞争压力
6. 大量的用户
7. 较为粗放的分工

产品经理自身需要注意什么？

在实践中的权衡取舍、持续迭代，追求价值最大化，是产品经理的关键能力。掌握每一个约束条件的属性和弹性，是产品经理需要长期修炼的能力。优秀的产品经理，要能够通过理性的决策来得出正确的个人选择。在信息不全未来不可知的情况下，这个决策的正确性很难把握。俞军给出了一个 正确决策的评价标准 ：在多年以后，人们未能发现更优的选择，且当时的逻辑判断已经包含了做这个决策所需要的所有关键变量。

上面俞军给产品经理制定的前五年计划中谈到了六点，其中第一点从 0 到 1 和第二点最深做透是所有产品经理都很容易理解的，也会努力去做的。但做宽做杂、大用户量和商业闭环则不是所有产品经理都能想到的。天赋高的产品经理，就要多换业务，不仅要把一个业务做深做透，还应该多了解其他岗位和其他产品的。

曾嵘：对我们游戏行业来说，一个游戏制作人（产品主策划居多），必须能胜任一个大体量的产品（50万 以上 DAU）从产品设计到运营活动的全链路工作，了解团队中美术和开发人员的短板和长板，控制好流量与内容的节奏，才能把产品带向成功。不能完成前述所有目标的，只能算策划，不能算制作人。从俞军给出的产品经理十年规划来看，只有达到后五年并有一定团队建设能力的人，才能胜任游戏制作人这个角色。

和 做宽做杂 相悖的，产品经理若切换产品方向会导致自我价值下降。俞军提供了一个公式：

产品经理的价值 = 经验等级 x 平台匹配度 x 智慧等级

越高阶的产品经理，越要看重自己的智慧等级。智慧等级的高低决定了产品经理的移情能力，也决定了自己在全新品类上成功的概率。因此产品经理必须对自己的特点有非常明确的了解和科学的认知。这些认知决定了你去什么样的公司和从事什么样的岗位。

产品经理如何选公司和岗位？

阿尔钦在《不确定性、演化和经济理论》中写道：世界的不确定性越大，利润由那些风险型、幸运型的个人获得的可能性就越大，往往成功者不是那些逻辑型的，细心的，务实的个人。

越优秀的产品经理，由于试错成本高，就应该倾向于去有稳定业务和成熟产品的大企业，在现有产品中实现高增长。普通资质的产品经理则可以较多考虑创业公司和初期产品，因其可能有潜在的巨大收益。早期业务一旦试错成功，它所带来的的高速增长也会给其中的人带来超额历练和超额成长。

高级产品经理也要明白自己是属于 开创型、增长型还是协作型 的人才。开创型的产品经理适合初创团队或者转型期。增长型的产品经理是产品成型后的中坚力量。协作型的产品经理则更偏重于在稳定的产品中发挥协作能力。当然也有产品经理同时具备两个或者三个以上的特性，此时就需要产品经理通过对自身禀赋和目标的分析，来决定进行什么样的企业。

高级产品经理在选择适合自己的岗位时，要选择人才质量长期处于正向上升的企业或者部门。根据自身的不同时间目标分类，短期规划（一到两年）选增长，中期规划（三到五年）选行业，长期规划（十年以上）选老板。 为什么要选老板呢？因为长期看来，只要企业继续成长，机遇和危机都是少不了的。此时老板的能力、性格和价值观就是主要决定因素。

一些重要的句子（原文略有修改）

想赚很多钱的企业家或产品经理，也最应该致力于服务最多的用户。为每个用户创造最多的他愿意为之付费的用户价值。这就是交易模型的意义。

产品经理的产出不是靠人多，而是靠决策质量。无论团队大小，一个领导者和几个骨干的产出就决定了团队的产出能力。能招到几个高潜力的人才，主要问题就解决了。

管理上，不要总想着“提升自己”。提升自己固然重要，招到高潜力的人才更重要，把高潜力、高能力的人才聚集在一起并使其高效协同才是管理的成功.

事（案例）

关于异见

每个公司的文化中都包含了平等概念，如果一个领导提出了一个观点，大家只是提出一堆补充性意见，看上去很民主，很平等，是不够的。否定性意见才是真正的异见。足够多的异见才能提升决策的质量。

互联网产品经理会回归传统行业是否有优势？

互联网产品经理回归传统行业，借互联网经验打败竞争对手，这种观点是不正确的。大部分充分竞争的传统行业，要么利润很薄，要么领先的幸存者已经是一个优秀的“产品经理”，他们长期处于被互联网改造的影响中，互联网产品经理掌握的新工具和方法很少有机会抵消领域知识积累的差距。在传统企业中，推动旧流程使用新方法也是一件极难的事。

下属做什么都不如自己？

俞军对管理者成长初期 “下属干什么都不如自己，还是撸起袖子自己干” 的思维方式，从经济学“比较优势”的概念上做了解答。下属干活的产出或许只能达到 Leader 的 70%，但他节省了 Leader 的时间，Leader 可以使用节省下来的时间干更有价值的事。两份工作的产出是大于一份的。

产品经理是否需要懂技术

对于 “产品经理是否需要懂技术” 这个经常被讨论的问题，一直并没有确定性答案。俞军给出的方案是权衡机会成本和约束条件之间的收益。若增加“懂技术、懂数据、懂战略、懂营销……”这些约束条件，就必须缩小候选人的选择范围，放弃没有这些条件的优秀产品经理。 在不同的业务阶段，不同的团队文化，不同的岗位和不同的大环境下，产品经理的 一般能力 就是懂用户，会权衡。其他的条件是否必须，要具体分析。

用机会成本的思路来分析网约车司机的心理成本

• 职业司机对收入的诉求比兼职司机更高。
• 顺风车司机在顺路的情况下（机会成本为零）接收的交易价格会非常低。

降低交易成本的例子

• 标准化产品带来的确定性能大幅降低交易成本。
• 智能手机的普及减少了排队带来的交易成本。
• 链家的真房源价格比假房源要贵，但降低了消费者一方的 搜寻成本、度量成本和询价成本 。
• 交易全链路线上化降低了 搜寻成本、询价成本和实施成本。
• 网约车的抽成制，降低了工资制和买断制的 实施成本和保障成本。

快车动态调价模式与排队模式的权衡

最初的动态调价模式会导致极端场景下超过感性人接受范围的倍数，造成了一些社会问题。将调价限制在 2 倍以内又会导致大量人竞争但无法出行。用户的真实诉求分三层：打到车的预期，预期的准确性，预期是否能更快。根据特定环境下对公平和效率的权衡，滴滴出行选择了排队方案作为主要解决方案。为了处理紧急需求，又增加了会员优先特权（每月几次并清零）和积分兑换特权。

网约车醉酒乘客打车的问题权衡

醉酒乘车有安全风险和服务难点。女性醉酒乘客的安全问题在于乘客本身，男性醉酒成功的安全问题多在于司机。严重醉酒乘客无法叫醒，醉酒乘客呕吐都会影响司机工作。

有两个著名的三角理论：

• 犯罪铁三角理论：潜在犯罪者 + 合适受害人 + 合适犯罪场景 = 有概率发生犯罪
• 权利三角（巴泽尔）：任何个人的任何一项权利的有效性都来自于三点：这个人为保护该项权利所做的努力，他人企图分享这项权利的努力；任何“第三方”所做的保护这项权利的努力。

保护用户权利（司机的和乘客的）的一部分工作是教育用户保护自己的权利。

网约车拼车价值分配问题的权衡

滴滴拼车经历了两个阶段：第一种供大于求，缺乘客，价值分配向乘客倾斜。第二种供小于求，缺司机，价值分配向司机倾斜。在向司机倾斜的过程中，要考虑司机对收入的心理认同，考虑快车价格实时计价和共乘收益的混合计算。

网约车乘客物品遗失在车上问题的权衡

汉德公式：

B < PL：当事人避免意外所付的成本 B 低于意外发生的概率 P 乘以以外发生以后的预计损失 L 时，当事人应该承担责任。

建立物品遗失专项小组后，乘客的遗失物品找回率从 38% 提升到 68%。半年找回率较高，更长时间则难以提升。更复杂的情况，可以用运营手段（人工客服）来解决，可能比线上产品的成本更低。

网约车乘客中途修改目的地问题的权衡

从司机的角度看，司机来接顾客有成本，顾客临时将目的地改短会影响司机收益。若司机知道顾客的真实目的地，则不会接单，同样的机会成本可以换来另一笔订单的收益。从乘客的角度看，需求发生变更是很常见的事情，结束订单重新叫车的体验是很糟糕的。如果对标出租车的处理方案，将责任交给司机一方，会造成司机的流失。所以具体处理方案要根据各个地方司机资源的差异进行区别对待。

网约车司乘纠纷判责价值观的权衡

由于复杂的路况导致司乘双方经过努力都找不到对方，很难判责。平台通过新增“判责不清”这种情况，承担一定的补偿责任，优化了该问题的解决体验。

订单结束后乘客没有即时付款导致司机的焦虑感增强，平台引入了优先垫付的功能提升司机端体验。对于风控刷单的账号平台不进行垫付，而一旦账号通过了风控系统的检查，即使最终账号依然没有付款，平台也必须承受坏账风险（这是风控系统的责任）。这种体验增加了成本，但从长期看减少了司机的流失，提升了效率和经济收益（由于司机流失的新司机招募成本）。