领导力就是承担责任

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六月下旬，我沿着北纬 30° 跑了一个来回。6 天去了 5 个城市，拜访了 14 家优秀的公司。我把拜访过程中讨论得到的灵感，以及这半年自己在管理上的思考整理出来，逐篇成文，作为思想记录。

在这十几年的管理和创业生涯中，我不止一次地碰到技术同学和我说： 让我做什么都可以，就是别让我做管理！

这样的思路很难有大成就。

听我慢慢分析。

就是不想做管理

把业务能力强的同学提拔成 Leader，这是普通公司的正常操作。此时拒绝，有两个可能性：

第一个可能性。如果你的老板是个明白人（比如像曾老师这样的），我相信他对这个提议做过缜密的思考。他可能考虑过你的拒绝或者你的想法，但仍然选择了你，这说明在当时的情况下，你就是他最好的选择。放心，老板总会有方法让你就范的。

如果老板生性豁达，知难而退从了你（比如像曾老师这样的），他一定会找一个替代人选（因为事情总得有人做），这个替代人选和你之间的关系就很尴尬了。

而且，你错过了一个增加自己影响力的绝好机会。也错过了一个和这家公司一起成长，带领自己的团队获取更大成（li）就（yi）的可能性。

在游戏行业，在拿（mei）工（you）资（kuang）的前提下，想要单打独斗做出一款挣钱的产品，靠一个人的力量是极难的。相信我，你搞不定。

换个角度，就算你家里有矿，或者你是老板的亲戚，你也搞不定。因为现代游戏的复杂性决定了你不可能一个人搞定这么大的工程问题。你说拉一个团队起来？那谁来做管理呢？

所以，最终你的结果大概率是——离职。

第二个可能性。如果你的老板属于强力型的领导，你的结果直接就是——离职。

不要认为自己是百年一遇的人才。如果真的是，你早就找到一个更好的栖身之所的了。现在这个机会，你应该抓住！

也许你会说，不是有公司有技术专家么？总有技术需要我去深挖的！我练好了技术哪里找不到一个更高薪的工作！

大厂有技术专家岗位，但你现在并不在大厂。如果你的目标是在小公司练手之后去大厂做技术专家，这个难度只怕比在管理岗上做出技术成就更大。有人的地方就有斗争，大厂的人事斗争更加复杂，你确定不在小公司补点儿经验值再去么？

小公司和创业企业，每天想着的问题就是「活下来」。老板给你管理的机会，是认为你的能力能帮助公司运转得更好。因为不能成就业务的技术，是没有价值的。

技术专家要成就业务

最好解决的问题，是技术问题。技术问题是一个单纯问题。

最难的解决的问题，是新建一个组织，实现业务技术的一体化。这是一个棘手问题。

1973 年，加州大学伯克利分校的两个公共政策专家，霍斯特·里特尔（Horst W.J. Rittel）和梅尔文·韦伯（Melvin M. Webber），提出一个新概念，叫“wicked problem”。我们可以翻译成「棘手问题」。里特尔和韦伯提出，如果一个问题具备下面这十个特征中的几个，就是棘手问题：

1.这个问题没有清晰的定义。它不像高考数学题那样给你写好了条件让你证明。 2.它没有终极的答案。你永远都别想彻底解决它，它会一直存在。 3.你的解决方法不分对和错，只有好和坏，而什么是好什么是坏，只能你自己判断。 4.你采取一个什么应对措施，不会立即看到结果。你也许根本不知道你做的有没有用，也许还出现了意想不到的结果。 5.没有专门给你做试错练习的地方，你的每一个动作都会有影响，你一上来就是实操。 6.连有什么选项，都不清楚。 7.没有先例可循。前人的经验不会对你有太多帮助。 8.这个问题很可能只是一个更深的问题的症状，但是它背后不只有一个问题，盘根错节，可能根本就没有根本性根源。 9.有很多利益相关方对这个问题有自己的看法，他们想要的解决方向各自不一样。 10.如果你上手，那将来不论是什么结果，你都得负责。

不懂业务的技术专家，无法将业务推进到成就阶段，在小公司无法发挥出最大价值。这样的专家存在于创业小公司中，是在浪费为数不多的资源，一个脑子正常的老板，不会允许这样的「专家」存在。

不要被「技术专家」这个名头给吓到，觉得只有牛逼哄哄的公司才有？错！在你的团队里很可能就有一两个这样的人。

例如，是不是有个程序员在下一个里程碑开干前说：我觉得可以在下一个里程碑中加上 PBR 管线的渲染支持啊！PBR采用了 Microfacet Model 材质模型，用不同大小和方向的微表面在对入射光线进行反射时产生了不同的反射效果，从而……（此处省略一万字）

然后 TA 拍胸脯说：虽然里程碑已经确定了，但我一定能弄出来！只需要再给我一些资源……

这种就是「技术没有成就业务」的典型表现，因为这里面有三个典型特征：

1. 里程碑已经确定，但要临时调整技术方案。
2. 需要增加资源。
3. 绝对承诺。

做技术时间久了，我知道，程序员的时间承诺不可信。 如果失败了，给你承诺的人最多拍屁股走人，而老板才是最终承担责任和收拾烂摊子的人。

如果是懂业务的技术专家，面对在项目中应用新技术这件事会如何决策呢？

1. 考虑新技术对产品在业务上的帮助，判断新技术是否需要加入当前产品。
2. 考虑里程碑和时间点，确定此时是不是加入新技术的最好时机。
3. 考虑资源规划，确定增加的资源是否能带来业务的提升。

许多技术人「为了技术而技术」，要警惕这一点。公司大了之后，可以安排专门的人员来转化这些技术，以及给技术专家定任务，将技术转化为生产力。但创业小公司不可能有这样的专职人员，因此小公司需要技术专家理解业务。

如果你是技术人，要时刻谨记不要成为「不懂业务的技术专家」。如果你是老板，要时刻推动你的技术专家去理解业务。

Leader 要成就业务

公司创始人必须懂业务。只有公司创始人才知道做什么对公司有价值。除了产品架构，创始人还必须做企业架构，对业务深刻理解，能高度抽象，并推动组织不断变革。

Leader 必须要懂业务，不但要懂业务，还必须懂隔壁的业务。在 Leader 这个层面，若出现「鸡同鸭讲」的现象，对公司的整体损害是巨大的。

我有个做技术负责人的朋友，有一天跟我吐槽所在公司的 IT 负责人：「让他想办法提供一个 WIFI 和有线网络互通方案，结果他给我拉来一个没有方案能力的手下，说他自己不太懂技术。我怀疑他是不是老板的亲戚？我是该上报呢还是自己解决算了？」

再说个技术上的例子。PM 和程序需要有共同的语言，才能让交付流程变得顺畅，保证成品质量。针对 CI/CD 流程，开发与测试工作的解耦，需要一整套的支持体系，如果 PM 不懂技术，就无法构建起无依赖的快速交付流，这导致研发给出的全是半成品。

最后说个美术和程序的例子。如果美术负责人不懂 SVN、Git，没有确定做 UI 切片分层的方案，没有和程序一起制订出明确的命名规则，可能会导致美术切出来的图，程序无法使用。甚至可能会出现素材错误，直到产品正式上线才被发现的情况。如果美术掌握更先进的工具，让程序能直接使用美术拼出来的 UI 成品，就会大幅提升整个项目的开发质量。这里的很多工作是穿插的，既可以美术来做，也可以程序来做，但若有一方完全了解对方的工作流，就能针对整个工作流制订出更加优化的方案。如果双方的 Leader 互相非常了解隔壁的工作，整个项目一定能事半功倍。少吵架，多出活，开心不开心？

Title 没有用

有些同学很喜欢 Title，认为给了 Title 自己就达到人生巅峰。实际上 Title 真的只是一个名词而已，在创业公司没有半点用处。

有个朋友给我讲了一个他的亲身经历。大公司要成立游戏部门，找制作人的过程非常曲折。许多人来面试都期待一个「更大的 Title」，这样即使离职也能找到一个好下家。朋友后来在招人的时候不得不祭出撒手锏：「我们虽然是大公司，但这个部门只是一个很小的部门，没钱也没人，你来不来？」

我面试开发岗经常会问这个诱导性问题：「你最近 5 年的目标是什么？」大部分面试者的回答都是：「我要当主程。」于是我会接着问：「什么是主程呢？」然后，就没有然后了。

当然也会有一些人回答：「我就是想好好做技术。」于是我会接着问：「你准备怎么把技术能力向下深挖呢？」「你准备怎么吧 C++学到专业十级呢？」「在技术和产品冲突的时候你会怎么选择呢？」我有一百种方法能知道候选人是只能做技术，还是可以被发掘成一个管理者。此处可参考上文：就是不想做管理。

和开发岗类似，其它岗位的回答可能是：「我要当总监……我要当经理……我要走上管理岗位」。只要是这样回答的，我敢肯定候选人一定是没有想清楚，Title 的作用是什么。

因为如果想清楚了 Title 的作用，以及理解了「领导需要承担责任」这个重点，TA 就一定不会做这么简单的回答。

所以，如果想成为主程、主美、主策，或者嗯……制作人，先想想要承担多少责任。责、权、利，必须是一体的。

压力很重要

管理大师彼得·德鲁克说，他自己一生都在追寻一个话题：

如何让组织变得即有效率，又仁慈？

一个不成熟的组织，不应该追求仁慈。仁慈是对组织中所有人最大的伤害。

创业早期，我非常在意公司的整体氛围。SAGI 的文化很强，所有来 SAGI 的小伙伴都会提到公司的氛围很好，我一度认为这是管理成功的表现。

但现在我不这么认为。

创业公司的目标首先是活下去，然后是发展。好的企业氛围若不能帮助企业增长，就没有意义。如果因为追求「仁慈」本身而让企业失去了增长的可能，就是对整个组织中所有人的伤害。

老话说的好，压力就是动力。没有压力，人类与生俱来的懒惰会占据主导，组织中优秀的人会主动离开。这样的「仁慈」并不是创业企业所追求的。

有没有企业追求仁慈成功呢？我引用一段胖东来创始人于东来的话：

我们从小就被灌输要听老师的话、听妈妈的话、听爸爸的话、听领导的话、听老板的话，从来就不问要不要听自己的话，去尊重自己，知道自己的人格。

这样的状态导致产生了自卑的生活状态，但世界是多彩的，每个人都希望自己是个性的。

做企业也是一样，先让员工得到尊重、温暖，再引导员工怎样去工作、生活。所以要真正的培养独立、健全的人格，成就阳光、个性的生命。

拥有懂得尊重、健全的人格，慢慢人就变得自信了。

但在这种合作的关系、成长的过程当中，因为人的本性而相互的认识，又因为真诚、信任、温暖而有了责任，不想让对方失望，所以我们对自己的要求就会更高，一点都不想让自己不开心！

上文摘自： 胖东来创始人：真心成就别人，结果一定会好

我认为胖东来的思路实践起来很难，要处理好 私心，公心，贪婪，嫉妒，分配，成长 的关系，认同这个观点的员工或许只在胖东来才能得到认同。

行业和城市也是一个很大的区别，胖东来一直在三线城市做服务业，游戏公司要参考胖东来的思路，还要做很大的消化吸收才行。

胖东来没有给员工压力吗？我不信。

那这样的企业管理者和「烂好人」有什么区别呢？我谨记这三点：

1 严格的复盘机制。 2 谨慎的惩罚机制。 3 把精力分配给值得尊重的人。

在创业公司中，压力必须存在，而且必须足够大。不然我们创业干什么？

如果把工作上升到「生涯」的高度来，对压力就有了另一个解释。这个以后再聊吧。

附录：超市坟场胖东来

摘录自：《蔡钰商业参考 2》

河南当地有一个玩笑，说以胖东来超市为圆心，方圆2公里叫「超市坟场」，意思是，只要胖东来开了店，别的超市就别想活了。它2005年刚进新乡的时候，周围本来有三个大超市，一个台湾的丹尼斯，当时是河南第一超市品牌；一个世纪联华，还有一个筹备中的沃尔玛。结果胖东来的超市开起来以后，丹尼斯关门了；世纪联华把门店卖给了胖东来；沃尔玛犹豫了6年才开业，开了4年就又关门停业了。

公司每年的净利润有一半拿出来跟员工们分，还规定每人每周工作不能超过40个小时，加班要罚钱。老板天天催着员工按时休息，还设计了制度强迫员工休年假，必须去长途旅行。

员工天天盯着顾客提供贴心服务，什么购物车给老人配凳子，配放大镜，冷冻食品货架配保暖手套，用色卡告诉你怎么挑香蕉，就连你在它的电玩城玩抓娃娃机，你都可以跟工作人员说最想抓哪个玩具，工作人员就会替你把柜子打开，把娃娃摆成最好抓的样子，让你来抓。在胖东来遇到了不满意的服务，打投诉电话你还可以领到500块奖金，因为胖东来认为你投诉是在帮他们改进服务。

2016年出过一件事，胖东来在新乡的超市因为房租涨价计划撤出新乡，这事一度惊动了新乡市民和当地副市长来出面挽留。后来胖东来换了个地址再度开业，开业那天人满为患，以至于惊动了交警来维持秩序。