读书笔记：《绩效管理全流程实战方案》

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书籍信息

• 绩效管理全流程实战方案
• 作者：白睿
• 出版社: 中国法制出版社
• 出版日期：2019-01

读书感受

这本书给我的感觉就是一本“教科书式的词典”，书中介绍了现存的多种绩效管理方法，包括我知道的方法和我不知道的方法。每种方法都有详细的案例、表格设计可供参考。因为其词典特性，加上各种不知道从哪里找来的案例和图表，整本书读起来相当蓝瘦。

我们知道，每家公司的绩效管理方法是不可能完全一致的。绩效管理和企业文化、产品、生产方式都息息相关。没有一种方法可以满足所有企业的需求。既然如此，这本词典的作用是什么呢？是写给谁看的呢？

我想，应该是写给我这种什么都要拿过来看一看的人看的吧 😄

因为本书实在是很像一部词典，在读书笔记中再把书中内容列举出来就显得毫无意义，我会采用一种不同的方式来做笔记：仅记录重点感受。记录中有些是书中原话，有些是我的演绎。为了让行文更加流畅，就不将它们强行分开了。

思维导图

绩效管理和绩效考核

绩效管理和绩效考核是有区别的。现代企业中，只讲考核而不讲管理，无法获得好的绩效。两者的主要区别如下：

1. 人性观不同。传统绩效考核的假设是性恶论，即通过不断考核来防止员工的懒惰和懈怠。绩效管理则遵循以人为本的原则，相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。
2. 侧重点不同。绩效考核侧重于过程的执行和考核结果的判断，是单向命令式的。绩效管理则侧重于双向互动沟通和及时反馈。
3. 参与方式不同。 员工认为绩效考核是人力资源部门的工作， 自己只是被动参与者。现代绩效管理的过程则需要员工参与其中，充分显示员工的主动性。
4. 主要目的不同。绩效考核通过考核得到员工工作情况和效果，主要用于薪资水平上的奖惩。绩效管理主要的目的是完善员工的 绩效改进计划。

绩效考核的结果是复杂的，考虑下面几点：

• 如有的员工工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；
• 有的员工在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；
• 有的员工工作成绩平平，但在某些方面有特长。

要在上面的员工中选出一位最优秀的员工的确非常困难。因为绩效管理的目的是提升绩效，所以 绩效考核要体现战略导向，在一定期间内符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。 如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。

企业不同战略阶段的选择

企业所处的战略发展阶段为初创期、发展期、成长期、衰退期、改革期共五个阶段。在这五个阶段中，由于战略重点不同，绩效诊断重点各异，因此企业所选择的绩效诊断方法也有所不同。

• 初创期，企业承担高风险的项目，没有太多的政策和制度，注重短期结果和目标完成。
• 发展期，企业承担有适度风险的项目，权衡眼前和长远利益，员工对绩效管理也有了一定的认知和理解。可以使用短期结果和长期标准相结合，个人目标和团队目标相结合的方案。
• 成长期，企业需要维持现有利润状态，适度削减投资并适当裁员，管理制度趋近完善。应着重对发展期的绩效方案进行小幅调整。
• 衰退期，企业利润下降，会选择变卖资产维持运营，不再投资，有时会大规模裁员。应该采取注重行为和过程的全面评估系统，例如 360 度评估。
• 改革期，企业要盘活资产，削减投资，短期内大规模裁员，员工士气低落。应该采用更注重结果的评估方式，例如 KPI。

关于绩效沟通

绩效计划沟通的目标是达成共识。沟通应该根据企业文化和企业氛围、员工个性特点、工作目标难易程度等来选择绩效沟通的方式。绩效计划沟通是让员工了解绩效管理的目的，了解其对自己的好处，营造合作氛围，同步对绩效管理的理解和期望，避免员工将关注焦点集中在考评上，避免产生担忧和敌对情绪。

绩效沟通是整个绩效管理的重中之重。可以说沟通是绩效管理成功的关键。在沟通之前，员工和经理都应该对以下几个问题达成共识：

1. 经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们共同为了业务单元的成功而做计划；
2. 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应更多地发挥员工的主动性，更注重听取员工的意见；
3. 经理主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合；
4. 经理应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。

制订绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点：

一是在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答以下几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：

• 员工在本绩效期内的工作职责是什么？
• 员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？
• 如何判断员工的工作目标完成得怎么样？
• 员工应该在什么时候完成这些工作目标？
• 各项工作职责以及工作目标的权重如何？
• 哪些是最重要的，哪些是次重要的，哪些是次要的？
• 员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？
• 员工在完成工作时可以拥有哪些权限？可以得到哪些资源？
• 员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？
• 经理会为员工提供哪些支持和帮助？
• 员工在绩效期内会得到哪些培训？
• 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？
• 在绩效期间内，经理如何与员工进行沟通？

二是当绩效计划结束时，应达到以下结果：

• 员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；
• 员工的工作职责的描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；
• 经理和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；
• 经理和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理所能提供的支持和帮助；
• 要形成一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重。

领导者类型

没有管理者的支持和重视，绩效管理也不可能成功。领导有两类： 交易型领导和变革型领导。

所谓交易型领导，是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的领导以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺和奖赏，整个过程就像一项交易。

所谓变革型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观，如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革。变革型领导涉及四个维度：领袖魅力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激。

研究表明，领导方式与组织绩效具有密切的联系。在银行业，变革型的管理者比事务型的管理者会获得更多的顾客市场份额。具有领袖魅力的变革型领导行为，不仅可以提高员工满意度和生产率，也能提高组织的有效性，加强组织成员间的沟通，激发员工的创新意愿，从而使他们有更强的责任感，努力提高工作质量，促进组织财务绩效的提高。

关于 OKR

我前段时间一直在研究 OKR。写了两本 OKR 相关书籍的读书笔记：

• 读书笔记：《OKR 工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍》
• 读书笔记：《这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》

所以在本书中讲到 OKR 的部分，我做的笔记就更加全面一些。

对于 OKR 来说，目标管理并不仅仅是一种方法，更是一种 管理哲学，它特别适用于对高级管理人员或者创意人员的管理，所以，它也是“管理中的管理”。目标管理的理论哲学精髓就是它的主动性、创造性和条理性。目标管理优点集中于“计划的有效工具”“使组织明确”“诱导工作执行”“控制的最佳指南”“使管理绩效的评价成为可能”“个人承诺”“展开有效的控制工作”等方面。

OKR一般被认为能为企业带来以下几点价值：

1. 采用受过训练、逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面；
2. 告知每一个人什么是重要的；
3. 使沟通传达更加准确；
4. 建立衡量进展的指标体系；
5. 集中精力并确保跟组织目标对齐；
6. 因为目标对每个人都是透明的，所以OKR确保每个人的工作都朝着同一个目标和结果。

OKR 有 团队效应。 每一个经理都应该清楚如何让 多代劳动力 一起团结协作。OKR正是这样一个比较理想的方法，它帮助组织、团结不同年代的员工朝着共同的目标努力。通过设置明确的目标，并且保证目标在全公司透明。

OKR 适合不同大小的组织。Google 通过OKR的成功应用，人员规模从40人发展到40000人。从这个意义上说，OKR还是一个保留公司核心人才的有效工具。

1. 对于100人以下的初创期企业，OKR可帮助企业分解战略，培养OKR的意识和企业文化；
2. 对于100—1000人之间的上升期企业，可通过OKR实现系统化落地，待发展成熟后形成相对成熟的OKR管理文化，类似 Google 模式；
3. 对于1000人以上规模较大的企业，可引入OKR做常规性目标管理，解决层级多、目标背离、激励创新的问题。

OKR 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的 最佳实践与工具， 是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的 思维模式。 OKR是一种 目标管理工具 ，是 战略管理工具。

在介绍 OKR 方法的优势时，KPI 往往是作为反面典型出现的。但这样评价 KPI 并不公平。KPI 的要素独立，适用的应该是财务指标与任务指标，对于能力指标、学习指标，是很难用 KPI 来分解的。下面从几个不同方面来做一下比较：

• KPI 一般是一个单一的数字，背后的执行逻辑没有限制，最终考核也是依照数字的完成情况，且与奖金挂钩；OKR 更多是对目标执行的过程分解，是一个目标执行过程和方法的跟踪，使执行者更有方向感。
• 本质上比较：OKR 不以考核为目标，它是目标管理工具；KPI 则认定 “你选择衡量什么，你就得做到什么”。
• 关注点上比较：OKR 时刻提醒每一个人当前的任务是什么；KPI 则关注财务和非财务指标，认为工作完成的情况对财务结果有直接的影响。
• 考核标准比较：OKR 分数不是越高越好，有愿景型 OKR 的存在；KPI 则是分数越高越好。
• OKR 在于“监控我要做的事”，KPI强调的是“要我做的事”。

我制作了一个表格，按我（曾嵘）自己的理解用不同的条件来表述 KPI 与 OKR 标准上的不同。表格中的分数最高为 5 分，最低为 1 分。

作为绩效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，只要业务形态适合，就可以使用。就某一具体岗位而言，其 OKR 与 KPI 最终呈现出来的差异并不明显，具体的 KR 与指标没有太大差异，指标设定的过程与 KPI 也十分类似。人们虽然能够罗列出很多 KPI 与 OKR 的不同，但差异其实并没有想象得那么大。

人力资源经理素质要素

人力资源部经理岗位素质模型

人力资源部经理胜任要素分级定义

杂项

职位价值通常是指某个岗位在组织体系中因其所承担的责任和对组织的贡献所形成的价值的大小。这种价值是一种相对价值，是与其他岗位在同一评价标准下比较所得到的排序。对职位价值的这种评价是建立公平的薪酬绩效制度的基础。绩效的评价指标依托职位价值评估方法和维度进行提炼。

满意度模型可分为三个层次：

• 第一个层次是满足，对于消费者而言，这一层次是满意度的基础，如果做不到，消费者会迅速产生不满。
• 第二个层次是渴望，对于消费者而言，他们非常渴望这一方面的需求得到满足，如果做到，会带来消费者的赞赏；相反的，如果做不到，则会降低消费者的满意程度。
• 第三个层次是惊喜，这一层次并不是消费者所要求的，因此，做不到消费者并不会因此不满，但一旦做到，他们会格外惊喜，并成为忠诚的用户。