去上游

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想法来自： 得到万维钢精英日课 4：「上工」如何「治未病」

讲一个扁鹊的故事。《战国·鹖冠子》有个典故说，魏文王问扁鹊，你们三兄弟的医术谁最高明啊？扁鹊说，我大哥的医术其实是最高的。他总是在别人还没发病的时候就把病治好，所以他的名气只限于我们家里。我二哥的医术次之，他能在症状初发的时候遏制住病情，所以他只在我们村里有些名气。我的医术其实最差，我都是看人病情很严重了才开始治，动不动就做大手术，一天天的双手沾满鲜血，用的都是猛药……结果我名气反而特别大，诸侯都知道我。

这大约就是《黄帝内经》中说的「上工治未病」，在你还没病的时候就把你给治好了，够牛逼吧？

公司管理中也要将上工治未病。Expedia 是一个在线订机票、订旅馆、租车的公司，大约相当于「携程」。它在2012年发现，客服电话中，每年有两千万个，都是关于顾客订了票之后找不到行程单的。考虑到客服的薪资，每个电话的成本是 5 美元，两千万个电话就是一亿美元。

为了找行程单要多花一亿美元，怎么省下这笔钱呢？公司成立了一个多部门联合的作战室，调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址，或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了。于是技术团队在网页上做了调整，包括让顾客填写两遍邮箱地址，提醒顾客去找找垃圾邮箱，并且设计一个按钮，让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从 58% 降低到了 15%，公司就此节省了每年 7400 万美元的支出。

但帐不是这么算的。为什么我们要在 2000 万个电话的时候才发现问题，而没有在 10万个电话的时候就发现问题呢？

假设 Expedia 有三个部门：营销部负责吸引客户，技术部负责网站建设和维护，客服部负责电话客服。你说其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢？客服部肯定不会。电话越多，客服部就越重要，就越需要更多的人力和财力，权力就越大，客服部喜欢电话多。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。

以前我在一家公司管大技术团队，分为三个大的技术组：客户端、服务端、通用服务组。前两者很容易理解，通用服务组则包含了运维和基础服务（中台）。一旦游戏服务器出了问题，那个组背锅最多呢？

当然是通用服务组。因为通用服务不出问题才是常态，一旦出了问题，就是大问题。大问题当然是底层技术背锅。通用服务组有没有做努力呢？他们非常努力，每天都在想尽办法节约开支，提升服务的稳定性，进行各种创新。但创新需要试错，创新也需要成本，一旦由于创新导致出错，就会出现灵魂拷问：「为什么花了钱还是不稳定？」

你看，未病怎么治，或许是个悖论。或许唯一的选择就是「不出错」。「不创新」就意味着不出错，「多做多错，少做少错，不做无错。」

现代企业的分部门制度，给了每个部门一个不同的聚焦点。这么做的好处是能够提高效率，每个部门都非常清楚自己的任务是什么，只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但坏处在于大家都变得短视了，只专注于自己部门的事，没有全局思维。

SAGI 需要全局思维。我们不怕你出错，只怕你不创新。游戏不是让你顺其自然做出成绩的，游戏需要你不断打破常规，寻找自己的极限。把每天的任务完成就行了吗？解决现在的问题就行了吗？你有没有挑战过自己的极限呢？你有没有试图改变过自己多年的惯性思路呢？你要有没有不怕别人笑话当面提出一个看似傻 X 的问题呢？你有没有勇敢面对一个全新的领域呢？

当人们无法保持个体的独特性时，就会实现平庸的统一性。

做游戏需要全局思维。SAGI 一直在做的事情——信息透明，内部和外部培训，「侵入式工作」，「T 型人才」，「决策下放」……都是为了提升大家的全局思维。

我们讨厌自以为是的傻X，我们尊重敢于突破的沙雕。

产品和运营是密不可分的工作，开发和美术都应该懂一点基础数据知识，投放岗位必须要懂一点产品。这是我们的立身之本，是我们能更快走向成功的核心机密。这也是公开的秘密，是谁都抄袭不了的原则，是哪家公司都无法跨越的护城河。

我们不要平庸，我们宁可像烟花一样绽放。

佛教有一句禅语：「凡夫畏果，菩萨畏因」。这里的「畏」不是「敬畏」之意，而是「谨慎、探究」之意。凡夫俗子并不知道自己为什么做，欲望来了，就跟随欲望；情绪来了，就跟随情绪；世界流行什么，就改变自己去迎合世界。而菩萨只关注内在变化的源头，结果是什么并不重要，菩萨关注原因，所以会平静地接受结果。

你是凡夫，还是菩萨？你想做凡夫，还是想做菩萨？

在 SAGI，你有选择。

有个故事这么说的：有两个人在河边散步，发现河里有个孩子，他们合力救下这个孩子，发现又漂来一个孩子。孩子越救越多，一个人就和另一个人说，我不能在这里救孩子了，我要去上游，看看谁在往河里扔孩子。

我们要做那个去上游的人。我们必须去上游。