自主思考是对员工的过分要求

2020-11-12 [2733] impressions management reading sagibookclub

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最近在读管理学大师们的书籍，综合 SAGITEAM 的情况，得到一点点启示，本文做一个粗浅的记录。

管理学大师

也许我读完上面的书目之后，会有更多或颠覆性的想法。那么这篇就算一个不完美的开头了。

找到适合创业团队的人

在 SAGITEAM 创业初期，我常常做这样的思考：我们需要什么样的人？ 这个问题很容易回答，有这样几个方向：

和团队创始人类似的人。在创业期，创始人就代表了整个团队。和创始人类似的人，更容易理解创始人的思维方式，更能高效执行创业团队的意图。
有明确的目标，有踏实愿景或疯狂愿望的人。有明确的目标意味着缜密的思辨力，有踏实的愿景意味着准确的自我判断力，有疯狂的愿望意味着无限的精力。
有创业经历，且经历过失败的人。经历过创业的人更容易开始另一段创业，大多数失败的创业在于坑太多，踩着踩着就掉进去了。经历过创业失败的人更容易脚踏实地避开大坑，眼光也更长远，
有复杂经验，和丰富兴趣的人。和经验单一的人相比，这样的人更容易看出项目中的问题，也更容易迸发出奇思妙想。

创业，就是小错不断，大错不犯。我一直很庆幸的是，SAGITEAM 在早期就能碰到几位符合上面条件的同事。

回忆起来，我已经面试过 500 多人了，和他们的谈话过程中，我也学到了大量的知识、经验和行业趋势。创始人在「找人」这件事上一定不能犯懒，团队初期的人和重要岗位上的人必须亲力亲为，这是团队发展的基石。

替换

谈替换是个伤感的事情。但不替换对团队来说就是生死选择了。

创业团队不允许不合适的人存在太久。放一个不合适的人在重要岗位上，不如找一个勇敢的新人冲上去弄懂它。绝大部分事务性的工作，没有那么难，对经验的要求也远比你想象中要少。

在替换之前，要想明白的两点：

员工是否在正确的位置上？
管理者是否已经做了所有的必须的事？

彼得德鲁克在《卓有成就的管理者》一书中谈到：

年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。

日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司，他就会逐年升迁，平均每15年薪水增加一倍。他不会随便辞职，公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁，或者位置升到了顶点，才显出事业生涯的分歧：其中少数能力特强的人，可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度，与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢？答案很简单：由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛，不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人，只看人之所长。

我们做不到「终身雇佣」，但我们能做到「看人所长」。对于管理者来说，员工正在经历的那些磕磕绊绊都是自己经历过的，管理者很容易忽略自己在经历这些磕绊时的心理活动，而把快速解决这些问题作为理所当然的要求。这是不公正的。员工需要犯错的空间，优秀管理者要做的，就是根据每位员工的特点，动态调整这个空间的大小。

如果一个员工犯了过多的错且没有得到预期的成长，管理者就要思考，招聘出了什么问题？

如果没有替换人选该怎么办？创始人顶上。 如果创始人不会，那就必须要学会，而且要学得足够快，做得比市场上同岗位的普通人员更好。作为创始人，这是必须做到的一点，而且并不难做到。

对于游戏创业团队来说，创始人必须亲自抓的事情包括：

人事。人才的重要性，团队的稳定性，团队士气的推动，团队文化的塑造，团队风格的一致性。
产品。选型、立项、产品细节、产品优化。没有人比创始人更在意了。一个选型错误就可能消耗浪费大量的时间和金钱。
运营。这里指的是广义的运营。所有与用户获取、用户研究与产品动态优化相关的内容，都是运营。包括买量、获客、推广、数据分析、用户调研、搜索引擎优化、应用市场优化，都应该是运营的范畴。

上面就是最重要的了。美术和开发当然重要，但不好意思，这类技术岗位并不是能很快学会而且能达到普通水平的。创始人要找到靠谱的合伙人再开始创业历程，或者你自己就是牛逼的技术人员。创始人也应具备一定的技术知识，以便在全面思考时不至于受到限制。

《硅谷钢铁侠》中说到过一个例子，埃隆马斯克常常会直接当面开除人且立即生效（懂王附体啊^_^），在新人没有到岗的时候，他就自己扑上去干，而且干得更快更好更出活儿。我不能判断这个例子的真伪（毕竟传记大多美化，且有光环效应的存在），但这种精神是创始人必须具备的。

推进员工自主思考

优秀的管理者并不愿意把所有事情抓着不放。对于脑力劳动者，放权是让团队更有效运作的好方法。但若你真的尝试过「放权」，你一定会像我一样，碰到「一管就死，一放就乱」的情况。造成这个情况的原因如要有这样几种：

1. 授权走样

授权走样有多种表现形式。

一种是「甩手掌柜」式的授权。「所有事的决策都交给你来决定，没有大事儿别找我」。员工接到这种授权的时候心里是犯嘀咕的：「你啥都让我决定，是为了让我背锅么？」

一种是「用力过猛」式的授权。口头上说都让你做主，实际上管得很细，天天盯着具体细节。

授权行为，并不会直接导致好的绩效结果。行为和结果之间还隔着一层被授权者的心理体验，这就是「心理授权」，也就是个体感受到的被赋予权力的多少。

以一己之力搞垮了拥有两百多年历史的巴林银行（Barings Bank）的 Nick Leeson 对讲述「心理授权」很有帮助，具体事件请自行搜索，这里借用他来讲讲心理授权的三个维度：

目标的内化。被授权者应该能感到清晰的边界。Leeson 一直没有搞明白自己的责任到底是清算还是交易，他对目标感知是混乱的。
控制感。Lesson 心理上有极大的恐惧，搞不清楚失败了之后应该由谁来承担责任。在「怎么干我不管，但一定要干成」的压力下，他丢失了对自我的掌控感。
效能感。Lesson 没有经过任何的培训，因为对自己通过正常手段弥补亏损能力的不自信，导致了他的隐瞒行为，最终在 1995 年搞垮了 1763 年成立的巴林银行。

员工在「被授权」时最容易表现出来下面两种情形：

热情高涨 -> 遭遇挫折 -> 自我怀疑 -> 退缩、放手

将信将疑 -> 小幅尝试或保持现状 -> 管理介入，要求绩效 -> 恍然大悟（原来你们在找背锅侠） -> 退缩、放手

而 Leeson 是第三种情况：

热情高涨 -> 遭遇成功 -> 将信将疑 -> 极度恐惧 -> 放手一搏 -> 大溃败

Leeson 在《我如何弄垮巴林银行》一书中写到：

我为变成一个骗子感到羞愧，但我不知道他们的疏忽与我的犯罪之间，界限何在。我不清楚他们是否对我负有责任。他们的做法不可思议，而我则惶恐至极。

无论是「甩手掌柜」式的授权，还是「用力过猛」型的授权，都缺失了对上面三个维度的思考。

「授权」这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，是 把可由别人做的事情交付给别人， 这样才能做真正应由自己做的事。

2. 打工人心态

打工人

这几天「打工人」的梗火遍网络，创业团队需要「打工人心态」的员工么？

我的答案是需要。这涉及到两个问题：

打工人是不是真的在打工？
打工人心态是不是由于管理不到位导致的？

彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：

有效的管理者从来不问：「他能跟我合得来吗？」他们问的是：「他贡献了什么？」

他们从来不问：「他不能做什么？」他们问的是：「他能做些什么？」

所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

管理者最喜欢的当然是「什么都能干」但只拿一份工资的人，而员工最怕的就是「我因为能干所以要干更多的活儿」。在社会中，「越能干，越多干」成为一个普遍现象。这样的现象也会促进「打工人心态」的产生。社会认知既如此，那么久而久之，无论员工是否真的符合「能干」的定义，TA 都会认为自己「能干」且应该「只为薪水干活」。这就是「打工人心态」。

管理者需要知道的是，每个人都有创新的动力。人的内心不满现状，希望改变，只是缺乏自信，缺乏方法，缺乏指引，缺乏助力。于是，这些内心中的火苗泯灭了，大家会继续走在老路上，成为「打工人」。

解决「打工人心态」，激发员工的创新动力，不是员工的责任。这是管理者的责任。

3. 凝聚力和战斗力

解决「打工人心态」，要依靠「团队」的力量，要把原子化的个人，捏合成一个高度互信的超级小团队，让员工既能充分发挥各自的主观能动性，又能作为一个整体来协同作战。

《赋能》一书中提到了海豹突击队的魔鬼式训练，例如长达 6 个月的超高强度体能训练，各种各样的体罚措施，5 天加起来只能睡 4 小时的「地狱周」等等，目标都是打造一个超级团队。训练中精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。比如，潜水训练要求两个人合用一根氧气管去完成任务，「冲浪受虐」的时候，队员们在大浪中必须手臂挽在一起，互相获取体温才能坚持更久；甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。

通过这样的训练，坚持下来的队员彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同的相互信任，愿意用自己的生命托付给队友。在执行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动，就是达到了一种 「集体心流」 的状态，所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工，自动补位，随时切换指挥官，谁觉得那一刻情况下他对局势最有把握，他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。

要实现这样的战斗力，还要剔除掉那些以个人为中心，没有集体荣誉感的人。一位资深教官说，有 50% 的训练者无法坚持到最后。在这些人中只有 10% 是因为体能够不上，其他 90% 的人就是因为吃不了苦。学员在面试的时候说过原因是因为「挑战自我」或者「让自己变得更强大」，他就很难坚持下来。而那些因为「我想加入海豹突击队」、「我要去海外作战」原因的人会坚持到底。

一个群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。

形成群体智慧需要 凝聚力， 凝聚力来自于成员之间的绝对信任和全面沟通。形成了群体智慧的团队有超强的 战斗力， 战斗力来源于团队成员的自主推动。

凝聚力和战斗力都不是天生的，需要管理的能力让它们在团队中爆发出来。

4. 团队规模和团队文化

亚马逊CEO贝索斯提出过一个 Two-Pizza teams 原则，他认为如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。因为小团队的每个成员都能做出显著的贡献（并被他人看到），相互依赖，有共同目标和统一的成功标准。

这里说的小团队，指 3-15 人。这也是 SAGITEAM 从 2017 年到 2019 年的人员数量。团队不能扩大吗？当然可以，事情多了需要人手。但问题是，扩大了之后怎么办？

SAGITEAM 扩大成为 SAGI GAMES 之后，很多老同事说，团队之间没有那么有趣了，找不到之前的那个调调了。

我认为这很正常。

团队的秩序、文化、风格，在从小到大的过程中，需要一个「重建」的过程。这个重建不是要打破或者放弃原来的风格，而是在团队成员的感受上，展现团队风格和文化的方式发生了变化。

团队用两个 Pizza 就能喂饱的时候，出了问题喊一嗓子，整个团队都知道了，了解信息的人会迅速反馈形成合力。在几十人大团队里你喊一嗓子有人答应你吗？

十几人的团队出门团建，大家都互相认识，知道各自的喜好，各种插科打诨好不快活，吃饭两张桌子就能坐满。几十人大团队里名字都认不全，讲个段子有人接吗？

SAGITEAM 从创建开始就有「吃鸡文化」。

这个文化是从一次「上线事故」开始的，「事故责任人」自掏腰包请大家吃炸鸡。从那以后，新品上线请吃鸡、有问题赔罪请吃鸡、立项确定请吃鸡、项目失败请吃鸡…… 这一系列文化活动（几百只/杯烤鸡奶茶）把团队风格深深烙印在大家的心里。但是当吃一次鸡的费用超过 500 块时，我发现这个文化要改变了。

改变的方式就是类似于 Supercell 的「Cell」。让每个项目组都成为自洽的「超级项目组」，让每个项目组都能复制「SAGITEAM」的文化。

要这样做不容易，这需要更强的管理能力。

高阶理论和四阶理论

一个企业的变化和转型能否成功，最重要的因素不是员工被激发，也不是逼着大家拼命，而是整个组织是否坚决执行了 CEO 的个人想法。

这个发现被命名为「高阶理论」。其中的「阶」有两层含义：

组织处理重大决策时，高阶层的人影响更大。
成功的变革大概率是自上而下。CEO 要影响高管团队，高管影响中层，中层影响普通员工，普通员工收到后才会坚决执行。

我认为，无论是扁平化管理的互联网企业，还是层级化管理的传统企业，都能从高阶理论中受益。无论管理方式为何，「执行不走样」都是最基本和最核心的要求。

企业管理四阶理论将国家，行业，历史变量移除，将管理状态水平分为四个层级：

随意，感觉管理型：基本规章制度，管理思想和个体行为，企业工作程序都呈现极大的随意性。个体文化水平偏低，工作效率低下，错误频繁，企业核心竞争力极弱。
一般制度管理型：大部分规章制度已建立，但缺乏科学性系统。缺乏具体职责和程序类制度，规章制度大多为纪律性要求，个体的制度执行自觉性不足，管理的制度贯彻监控不足。
规范化、信息化管理型：各领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标透彻，组织结构合理，流程清晰，职责明确。且对现代人力资源管理体系，现代生产管理技术，IT技术有足够应用。
优秀企业文化导向型：具备规范化、信息化管理型企业的全部优点，且在此基础上建立了优秀，独特的企业文化。由于企业文化的不可复制性，优秀的企业文化是变化莫测环境中的最大竞争力。

SAGITEAM 走在第 2 层向第 3 层迈进的阶梯上。但值得庆幸的是，我们已经提前构建了第 4 层的文化。

SAGITEAM 的使命： 用游戏改变生活。
SAGITEAM 的愿景： 创造长期伟大的游戏，创造最佳的环境让团队成功。
SAGITEAM 的价值观： 热爱游戏事业，旺盛的好奇心，终生学习，团队合作，勇于承担，做内心快乐的自己，让努力的人有尊严。

更大的视角

最后，用《蓝图》中的一段话来结束吧（有改动）：

试着想象一下站在高达 3000 米的山峰上观察两座小山时的情形吧。一个高一点，一个矮一点，你会关注山之间的植被不同和雨水侵蚀的细节情况。你能观察到的东西取决于你所站的位置。在人类社会中，许多人就是站在这种海拔 3000 米的高低上，观察到不同社会之间的差异，却掩盖了更为巨大的相似性。如果你在太空俯视，你会发现山与山之间的区别变成了阴影的深浅而已。你会被深深震撼：「我们所有人都是地球的孩子。」

我们的思考格局，取决于我们发问的时间尺度。

有些问题每天都需要回答：今天中午吃什么？天气怎么样？ 这叫信息。

有些问题每隔几年就要回答：苹果的股票怎么还在涨？现在学计算机专业还那么赚钱么？ 这叫趋势。

最大的问题需要回顾几千年的历史才能做出回答：这个世界会变好吗？人类需要什么样的游戏？ 这是未来。