书籍信息

  • 奈飞文化手册
  • 作者:帕蒂·麦考德
  • 原作名: Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility
  • 出版社: 浙江教育出版社
  • 出版日期:2018-10

奈飞文化手册

关于作者

帕蒂·麦考德是流媒体巨头奈飞的前CHO(人力资源总监),担任该职位14年,奈飞文化平台的创建者之一。她是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。

读书感受

这本书非常有名,去年我就接触过书中的许多概念。被大家提到最多的就是那句著名的宣言:「我们这只招成年人」。某天我在外办事的间歇,用手机把它读完了,由于环境原因不少感想没有记录下来,所以我在写读书笔记的时候又读了一遍。

这本书促进我对企业文化进行了更深入的思考。让我感到惊讶的是,我在工作中也形成的关于企业管理方面的部分观点似乎和书中提到的很一致。我感觉自己的这些懵懵懂懂,还没有形成系列方法的观点,被另一个人以条理清晰的方法梳理了出来,同时仔细回答了这些观点形成的原因。我有一种豁然开朗的感觉,很多之前想不明白的事情都有了答案。

答案不等于方法。思路不等于实践。要推行优秀的理念,需要优秀的团队。不同的社会有不同的特性,要形成优秀的团队文化,还有更长的路要走。

「尽信书不如无书」。书中的很多方法是不能直接拿来用的。对于公司文化,必须考虑公司的地理位置,社会特点,人才数量和民族文化。但无论如何,只要你对企业文化和管理有所思考和经验,在阅读此书时都会在不同角度得到足够的碰撞和共鸣。

员工和 HR 的权利

不断提醒你自己,员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力,而是要欣赏他们的权力,并将之从繁文缛节中解放出来。

作为管理者,应该希望所有的员工都能来激烈地挑战自己,要让员工从踏入公司大门第一天起,就提醒他们拥有权利,为他们创造各种条件来行使权力。

管理者的本职是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。

要确保 HR 了解公司的业务运作原理,要让他们成为公司的业务人员。

奈飞的核心原则

  • 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战,这个要求不是针对某个管理者的团队的,而是针对整个公司的。
  • 我们要求大家做到绝对坦诚:同事之间能够及时地据实以告,最理想的方式是当面沟通。
  • 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点,并激烈辩论和严格检验这些观点。
  • 我们要求大家做出的任何举动,出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的,而不是试图证明自己正确。
  • 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用,立足未来,确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
  • 我们要求所有管理者,从最顶层的高管团队开始,能够在上述行为方面起到示范作用,以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

奈飞的文化准则1:我们只招成年人

  • HIRE, REWARD, AND TOLERATE ONLY FULLY-FORMED ADULTS
  • 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人

如何做:

  1. 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
  2. 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
  3. 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
  4. 不要让规章和制度限制了高绩效者。

成年人最渴望的奖励是成功。 每个人都渴望与高绩效者合作。人们最希望得到的东西,就是加入到他们信任和钦佩的团队中,专注完成一项伟大的任务。

过去十年最成功的的公司都采用协作和有机的工作方式。这些团队的目标和分配时间与资源的方式,以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法,都在不断适应商业变化和客户需求。它们就像不断成长和变化的有机体,没有僵化的结构,也没有受制于既定的目标、人员或预算。他们保持着尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。 简洁的流程和强大的文化远比发展速度重要。

管理者能做的最好的事情,就是只招聘哪些高绩效的员工来和现有的员工一起工作。优秀的同事、清晰的目标和明确的结果,远比免费食堂、公司健身房或者股票期权更有吸引力。

我们都喜欢搞 A/B 测试,把产品中没用的东西去掉,这个原则也同样可以用来管人。奈飞做了这样几件让传统公司大跌眼镜的事情:

  • 奈飞取消了休假制度,让员工自己决定何时可以休假;
  • 奈飞取消了报销政策和差旅政策,让员工运用自己的判断来决定如何花公司的钱;
  • 奈飞挑战了传统的招聘方法,在公司内部建立了一家猎头机构,培养内部到招聘能力;
  • 奈飞取消了年度计划制订,把更多的时间拿来做季度计划。

奈飞创建了一种“自由与责任的文化”,这种文化把高绩效的员工从各种审批和监督的限制中解放出来,给最好的、最具执行力的创作者更多的自由空间,让他们全面实现自己的理想。

曾嵘:这就像软件工程中的“敏捷开发”,要敏捷,需要员工有极强的个人能力、责任感、热情。既然大家都是成年人,就不需要有太多的监控和审批。奈飞的这个策略对于招聘的要求相当高,如果员工达不到“成年人”的要求,这种自由化的管理会成为一种灾难。

奈飞的文化准则2:要让每个人都理解公司业务

  • HIGH PERFORMANCE PEOPLE WILL DO BETTER WORK IF THEY UNDERSTAND THE BUSINESS
  • 如果能够很好地理解公司的业务,高绩效者就能够更好地工作

如何做:

  1. 建立新员工大学,保持沟通的强节奏。
  2. 双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。
  3. 让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
  4. 如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
  5. 最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境,那些政策、审批和激励措施就越不重要。

作者在 SUN 工作时,公司里有370名人力资源专员。这些人基本上都与业务脱节,无法告诉别人公司是做什么的。主要工作是搞一些庆祝活动。

曾嵘:脱离业务的人力资源,就是浪费资源。人力资源必须深入理解业务模式,了解公司如何赚钱。只有这样,HR 才能帮助公司招到合适的人,并能正确地培训和影响这些人。

员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和机会,并采取有效行动。

双向沟通和好奇文化至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想的的情况下,员工应该可以对上至 CEO 在内的所有管理者提问。员工的无知是管理者的失职。

有些管理者会说:我试着和员工解释过了,但是他们太笨了,听不懂。管理者应该记住一条规则:就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释给员工听。最好不要去臆想员工很笨,而是要考虑:如果员工做了愚蠢的事情,要么是未被告知相关的信息,要么是被告知了错误的信息。

曾嵘: 人类的知识是高度组块化的,管理者和员工掌握的信息量和前置知识是不对等的。在解释问题的时候必须保证接收知识的人有组块密码,否则他就无法理解。提供密码的责任在管理者,而非员工。

78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他交易,美国企业每年因此受到的损失总计高达620亿美元。研究也显示,一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业,第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。

如果你不把信息告诉员工,那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何,他们就会从别处获得这类信息,要么从同样信息不足的同事那里,要么从网上,而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。

如何判断公司在信息透明和沟通方面做得足够好了?可以在休息室或电梯里随便叫住一名员工,任何一个级别的都行,然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来,而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害,还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来,就说明沟通的节奏还不够强。

奈飞的文化准则3:绝对坦承,才能获得真正高效的反馈

  • RADICAL HONESTY HELPS PEOPLE TO GROW
  • 绝对坦诚,帮助人们成长

如何做:

  1. 人前人后要做到言行一致。
  2. 公开批评,面对面沟通是解决问题的最有效方法。
  3. 只有当管理者能够坦承错误时,员工才能够畅所欲言。
  4. 公司要有一套透明的反馈系统。

人力资源部门副总裁会把我叫到他的办公室,大声质问:“你是不是开工程师的玩笑了?”我说:“是的,不过,有没有搞错!他们抱怨浴缸里的水不够热,毛巾不够软,还有游泳池里的水太凉了。”副总裁就会责备我:“工程师是我们最重要的资源,你必须给予他们特殊对待!”

曾嵘: 哈哈哈,这些人是来公司洗澡的么?我之前也看到过这样的意见回复,抱怨公司零食种类不够多,或者希望晚餐里面有自己爱吃的类型。这真的是搞错了重点。

奈飞的文化支柱之一是如果对某人有意见,或者对某人的工作方式有意见,他们就应该和当事人开诚布公地沟通,最好是当面沟通。不应该在背后批评别人。开诚布公可以帮助员工成长,还能消除员工藏在心里的意见和分歧。

不给严格反馈,会给管理者带来不必要的压力,他们不得不掩盖事实并欺骗员工,进而导致员工丧失做出改变的机会。

给予反馈要针对行为,而不是给一个人笼统定性。要有具体的表述。例如不能说“你不够专心”,“你做的不错,但是还不够”。而应该说:“我能看到你的工作非常努力,我也很欣赏这一点。但是,我也注意到,你在某些事情上花了太多时间,而这些时间本应花在更重要的事情上。”。大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己,只要我们表达的预期不是充满恶意或者盛气凌人的就行。

奈飞会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中,每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。奈飞给团队设立了明确标准:禁止在背后议论别人,或者是在同事面前抱怨其他同事,除非事件涉及伦理道德等需要保密处理的问题。奈飞建立了一个反馈系统,每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈。一开始这个系统是匿名的,后来遭到员工的一致反对,系统变成了公开透明的。

对于公司面临的挑战,奈飞也做到了绝对坦承。奈飞向全员分享公司早期遇到的困难,清楚阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感,但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。向员工隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的,当员工听到半真半假的话时,就会开始冷嘲热讽。

坦诚必须是双向的。员工应该了解,永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者,你应该身先士卒,用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言,他们可以直接告诉你业务相关信息,哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则,大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。德勤有限公司(Deloitte)发布的一项研究结果表明,来自众多行业领域的70%的员工承认,他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沉默。

传统观点认为,如果允许人们匿名,他们就会表现得更坦诚。作者认为情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息:人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。

奈飞的文化准则4:只有事实才能捍卫观点

  • PEOPLE’S OPINIONS SHOULD ALWAYS BE FACT BASED
  • 人们的意见,应始终以事实为依据

如何做:

  1. 鼓励以事实为依据的公开辩论。
  2. 不过分依赖数据,但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
  3. 牢记基于事实≠真实,不断地对观点进行再次审视和讨论。
  4. 辩论陷入僵局时,尝试站在对方的立场上辩论,找到自己立场中的漏洞

在进行沟通时,提问的态度必须真诚,以真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题,可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。在提问题的时候,应该询问别人正在解决的问题的本质,而不是假设自己已经理解了这个问题。

在工作中应该有自己的意见,坚持自己的立场,在大多数时候让自己意见正确。商业上的一个巨大危险是,有人因为自己强大的说服力赢得争论,而不是依靠观点本身。在奈飞,人们必须通过探求事实来完善自己的观点,并且以开放的心态去倾听他们那些并不认同,但以事实为依据的辩论。

奈飞重视“事实驱动”,而不是“数据驱动”。近年出现了一些数据被神化的现象,仿佛数据本身就是答案,是最后的真相,认为数据构成了经营公司所需要的事实,这是一个危险的谬误。

在奈飞的辩论非常激烈,因此制定了一个标准用于控制辩论的边界,那就是所有的辩论必须从本质上服务于业务和客户的需要。奈飞的辩论会叫做“客户科学会议”。在辩论会上,经常有人在本能的驱动下陷入为了争论而争论的局面之中,此时用“这样做对于客户来到底有什么好处?”这个问句,就能避免焦点的转移。

最具有说服力而且基于事实的观点也有可能出错,“基于事实”并不等于“真实”。结论必须能够再次进行审视和讨论。

奈飞会在辩论无法达成结论的时候,安排辩论双方在讲台上站在对方的观点进行辩论,这需要换位思考。奈飞还会在大型会议上把团队拆成三四人小组进行分别辩论,以免群体性思维,或者过度左右人的观点导致人们缄口不言。

把辩论放在一群人面前,能够帮助人们在辩论中保持文明。高管们的分歧更可能是基层员工需要理解和权衡的重要参考内容。

奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一,就是拥有良好的判断能力,从本质上讲就是能在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源,以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。

奈飞的文化准则5:现在就开始组建你未来需要的团队

  • DON’T ASSUME THAT CURRENT EMPLOYEES WILL BE ABLE TO GROW INTO THE RESPONSIBILITIES OF THE FUTURE
  • 不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任

如何做:

  1. 面向未来去思考你需要什么样的团队。
  2. 站在6个月后的未来审视你现在的团队,了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
  3. 让每个人都理解团队需要持续“进化”。
  4. 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开。
  5. 持续不断地搜寻人才,招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

「我们部门需要增加 15 个人,否则工作无法完成」。「你确定你不是只需要 3 个人,但却想申请 15 个人?你可以付给这些员工双倍的薪水,因为他们有双倍的经验,而且绩效会更好」。

业务领导者应该经常对自己提一个重要问题:「我们是否因为现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制」?

要做到提升绩效,可以尝试这个方法:写下团队今天没有完成但 6 个月之后可以完成的事情,在脑子里想象你走在公司里,环顾四周,看到了这支优秀的团队在 6 个月之后做到的结果,思考 6 个月后的团队和今天的团队做的有哪些不一样。思考下面这些问题:

  1. 会议更多了还是更少了?
  2. 大家是否在大声辩论?
  3. 大家的决策速度更快了吗?
  4. 谁在做决定?谁没有做决定?
  5. 更多人埋头默默工作,还是有更多人组成小组在白板前激烈讨论?
  6. 跨部门合作是不是更多了?
  7. 员工有没有通过更多的合作去解决问题?

如果公司业务明年要扩大十倍,但你的团队只能循序增长,那么你应该从未来规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间时限、确认能够成功解决这些问题的人选、确认要解决这些问题他们会怎么做。然后问自己:「我需要做哪些准备?我需要招什么人样的人?」

公司是一个团队,不是一个家庭。伟大的团队总在寻找新选手并精挑细选。招人和解聘的决定必须完全建立在团队绩效的基础上,目的是确保公司成功。管理者的最佳选择包括招入新的高绩效者,这意味着现有团队成员不得不从公司离开。

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者,可以看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能,或者我们自己是否处于这个领域的创新最前沿。

管理者应该确保公司能产出好的产品,可以及时的服务客户。管理者并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作;管理者也不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工付出;管理者也不必为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。 员工的成长,只能由自己负责。

晋升员工并指导他们扮演新角色,对于团队领导者来说是一件相当有满足感的事情,对团队绩效也是好事。但对整体绩效来说,这通常不是最理想的方式。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中,试图扮演这种角色并沉浸其中,对公司来说是很危险的。

奈飞在面试时会直截了当地告知应聘者,这里不是一家职业生涯管理公司,员工应该自己管理自己的职业发展。奈飞也会建议员工经常去其他公司面试,让他们自己判断市场上的机会,让奈飞更好地给员工支付薪酬。 建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。

作者认为,对于今天职场人士的最佳建议就是: 保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受挑战,保持工作的新鲜感和延展性。

在开发产品和市场早期所需的员工,与企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。初创阶段,创业者需要聪明的人,这些人努力工作并坚信公司的愿景可以实现。创业早期会犯各种错误,还要疯狂工作、努力尝试、突破极限,直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。答案是未知的,大部分工作是即兴的。但当公司开始快速发展,面临的问题就不是试错能够解决的,而是需要大量经验。面对规模和复杂性带来的问题,创始员工可以通过提升自己的技能来处理,但很多员工无法做到。

奈飞的文化准则6:员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配

  • NOT EVERY POSITION NEEDS TO BE FILLED WITH EINSTEIN, BUT THEY NEED TO BE VERY GOOD AT WHAT THEY DO
  • 不是每个岗位都需要爱因斯坦,但每个岗位都需要最适合的员工

如何做:

  1. 用人经理是首席招聘人员,招聘高绩效者是他最重要的工作。
  2. 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”,而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
  3. 确保每一个对业务至关重要的岗位上,都有一位一流人才。
  4. 主动让那些已经很出色的人离开,以便给顶尖人才腾位置。

奈飞人才管理的三条基本原则:

  • 第一,招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任,主要在管理者身上。
  • 第二,每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人,而不仅仅是一个匹配的人。
  • 第三,如果一个人的技能与岗位要求不再匹配,即便是非常优秀的人才,也要跟他说再见。

人才保留不是团队建设的目标。最好的员工总是在寻找有挑战的机会,你永远都不会知道他们何时决定离开,通常你也没有办法阻止他们。

伟大的工作和福利无关。让员工感到幸福当然是一件很好的事情,但这个幸福感应该来源于员工在和优秀的人一起做伟大的事情,而不是因为公司提供了美味的午餐和漂亮的游泳池。

在候选人接受奈飞的工作邀请之前,奈飞只会谈论他们的薪酬理念,但不会讨论具体的数字。如果候选人在第一轮面试就开始讨论薪水,要么是因为他在原来的岗位上薪水偏低;要么是薪水优厚担心你不会加薪;要么就是只对钱感兴趣,对工作没有激情。奈飞会让员工决定薪资中有多少期权,用部分期权去替换工资,而非在工资的基础上增加期权。奈飞不会把期权当作「金手铐」来使用。期权按月发放,可以在十年内行权。

做好招聘工作就是做好完美的匹配,一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。文化契合并不是两个人在一起喝啤酒很开心,而是应该在工作上合作无间。

「我的团队」,就是由我创建的足够好的团队,好到即使没有「我」,团队也能持续前行。

当用人经理深入介入招聘工作的时候,将会促使所有招聘人员变得更加积极主动。奈飞要求任何招聘人员看到有陌生人在等待面试,必须过去和他说「嗨,我叫 XXX,您是要面试吗?您在等谁?让我来帮您安排一下。」作者的团队在执行这点要求上非常到位,以至于作者在有一次面试迟到时听到应聘者说:「已经有 6 个人和我聊过了。」

候选人在评估公司,就像公司在评估候选人一样。

招聘人员的目标是让每个参加面试的人在离开的时候都希望得到这份工作。要让应聘人员认为我们高效准时、问题合理、面试官聪明、对面试者尊重。即使面试者不是合适的人,有可能他的邻居是合适的人。

最后的决定权是用人经理,招聘团队会提出权衡意见,一旦做出决定,不需要多层审批。招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔和工作细节。速度和效率让奈飞可以找到同时面试多家公司的卓越候选人。

建立团队是项目负责人和用人经理的工作,不是 HR 的。要雇佣聪明的人,就要雇佣聪明的 HR,HR 需要了解业务,在开业务会议的时候让 HR 参加,要让 HR 表现得像业务人员。

奈飞的文化准则7:按照员工带来的价值付薪

  • WHETHER NETFLIX IS PROSPERING OR FLOUNDERING, WE PAY AT THE TOP OF THE MARKET
  • 无论奈飞的业绩表现是好是坏,我们都按照市场顶级水平付薪

如何做:

  1. 不要依赖于薪酬调研,因为薪酬调研的信息总是滞后的。
  2. 薪酬与年度绩效评估流程无关,只与员工的绩效相关。
  3. 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水,优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
  4. 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬,跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
  5. 建立薪酬透明制度,让大家对薪酬有更好的判断。

不要让员工在不得不离开的时候才获得应得的薪水。按市场定薪不应该是将薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上,而应该是在你要求的工作时间范围内,估算一个人给公司带来的整体市场价值。这样的最佳人选给业务带来的增长价值会大大超过薪水本身。

应该识别出最有潜力提升公司业绩的岗位,尽可能招来能够招到的最好人才,给他们支付市场最高水平的薪水。你招到的人可能做两个人的工作,而且给公司带来更大的价值。80/20 原则在哪里都适用。最好的公司总在刻意制造不平等,这些企业把明星员工集中对业务至关重要的领域。而在其他公司,明星员工被分散安排在各个部门之中。

在企业中,薪酬应该是透明的,公司要针对薪酬背后的理念和员工展开公开对话。让员工知道他自己薪酬的构成,这种对话应该非常小心,需要充分沟通这些数据被分享的原因,以及薪酬背后的依据。薪酬应该和绩效挂钩,但不应该和绩效考核流程挂钩。

奈飞的文化准则8:离开时好好说再见

  • THE IDEAL COMPANY WOULD BE ONE THAT WAS A GREAT PLACE TO BE FROM
  • 理想的公司,就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司

如何做:

1.如果员工的表现不够好,及时告诉他们要么纠正过来,要么去一家新公司。 2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。 3.不要给员工无法实现的承诺,这只会让他们感觉自己被背叛了。 4.积极地帮助离职员工找到新的好机会。

我们都应该做好准备,时不时地换一份工作,不论是在公司内部还是去一家新公司,目的就是以我们喜爱的方式工作,做那些让我们充满激情的事情。同时,假如我们的表现不够好,也应该有人告诉我们,要么快速纠正过来,要么去一家新公司。

作为管理者,应该和员工进行频繁的一对一会谈,这种做法比年度绩效评估更有效率,也更加人性化。如果无法找到可靠的数据来证明评估流程有助于实现一些重要的业务指标,就应该废除绩效评估。

有些公司会将绩效不好的员工放入「绩效提升计划」中,然后和他们说再见。但员工无法胜任工作不是员工的问题,而是招聘的问题。在进行绩效提升计划的时候,应该用现实的眼光来看待提升有多大可能实现,要确保提升员工绩效是真正的目标,而不是让员工离开的理由和手段。

HR 需要辅导管理者和所有员工,让他们知道必须公开讨论相互之间的问题。

高绩效者通常会对自己团队的绩效表现感到有些沮丧,他们大都追求卓越的结果,实现这类目标通常伴随一些痛苦和一定程度的不满足。这种对成就的执着才是我们想要培养的,不要让员工认为只要工作努力,公司就会支持你的所有期望。

员工评估算法:这个人喜欢做的、极其擅长的事情,是不是公司需要有人擅长做的事情?

终身雇佣制已经消失,不要等到最后一刻才让员工离开。也不应该将员工分流到他们并不适合或者公司并不需要的岗位上。应该开诚布公支持员工找到新的机会。

正如 Supercell CEO 在 Supercell 十周年 中所说:

“生命是短暂的,享受这个过程。找到激励你的人,让你做的更好,让自己成为更好的人。我们不知道自己在做的是什么,所以专注于打造一个优秀的团队,和尽可能创造最佳的环境让团队成功”。

曾嵘: 坚定地打造一个具有优秀文化和强大执行力的团队,奉行长期主义,让团队中的每个人都能有尊严地生活,快乐地工作,就是我这十年的目标。

全文完