游记：Supercell 十年，中度休闲游戏增长

2020-05-16 [2711] impressions gamenote reading

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游记，不是旅游日记，而是 游戏札记。 我把游戏相关的内容记录下来，加一点不成熟的想法。

本期游记内容：

  • 2020 全球游戏市场趋向
  • Supercell 十年感悟

2020 全球游戏市场趋向

AppsFlyer：2020全球游戏市场新趋向 中度游戏比重上升

超休闲游戏的非自然用户(NOI)占比最高，休闲和超休闲游戏的非自然用户增长最快。

在中度游戏中，小型游戏和大型游戏差距是非常大的，达到43%。而规模最大的中度游戏，买量占比只有32%，大部分量来自品牌和知名度等自然量。

休闲游戏方面，iOS次留为35%左右，头部20%在43%左右；安卓32%左右，头部20%为41%。重度游戏方面，iOS次留34%，头部20%为44%；安卓次留29%，头部20%为36%。

安装30天内，游戏比非游戏应用卸载率高34%，可见游戏间竞争非常激烈。安卓卸载率高出iOS卸载率125%。

安装 90 天内的用户付费比率，中重度游戏在下降：

游戏类型 2019Q1 2019Q2 2019Q3
休闲 5.9% 6.0% 6.3%
重度 5.0% 4.9% 4.4%
中度 4.3% 3.2% 2.8%
社交菠菜 4.8% 4.9% 5.0%

游戏行业使用再营销广告的比例远低于电商、旅游等行业。整个游戏行业使用再营销广告的比例是最低的，虽然近几年有所增长，但目前仅为11%。

再营销广告：拉动活跃或者重新激活已流失用户的广告。

行业 2017 2018 2019
购物 36% 43% 53%
食品饮料 32% 33% 39%
旅游 16% 26% 41%
金融 10% 13% 18%
游戏 7% 9% 11%

疫情期间，教育(66%)、餐饮(13%)、娱乐(7%)产品的用户活跃度增长。旅行(-30%)、约会(-21%)、社交(-17%)产品的用户活跃度降低。教育(45%)、音乐(29%)、视频(23%)的营收提升。旅行(-29%)、购物(-23%)、生活方式(-16%)的营收下降。

疫情期间，全球三分之二的应用类型内购收入是增加的。中度游戏的量级在上升，总收入有波动；重度游戏保持平稳；休闲游戏处于上升状态。

2019年全球游戏类应用广告的花费为220亿美元。预测2022年达到485亿美元。

亚太区增长高于其他区域，这是因为日韩地区是重度游戏的重点市场，重度游戏的收入更高，所以占比也会更大。俄罗斯和巴西是增长最快的市场，亚太区中印尼和泰国也是增速最快的区域。中东的沙特，超休闲的增速非常快。埃及的中重度游戏表现非常好。

从每个付费用户带来的平均收益角度来看，使用再营销广告的广告主，每个付费用户的收益可以提高50%，而50%的增幅是其他行业数据的两倍。从留存角度看，使用再营销的游戏的留存率，无论是短期留存还是长期留存的数据，都大幅领先较少使用产品。在30天留存数据中，差距已经扩大到两倍

再营销也有难点，一是从业人员的注意力大多在拉新上，并未考虑到再营销广告的投放。二是游戏再营销的使用比较复杂，需要和深究用户行为，和运营联合起来一起做。

例如一款产品品质不错，用户愿意小额付费。但是用户付费之后发现还是过不了xx关卡，所以就流失了。这时营销人员可以使用“受众共享功能”，可以设置最近30天充值大于5美金，关卡设置为（xx-1），最近x天卸载等。通过这个设置可以将用户进行细分，自动同步给再营销平台。通过再营销平台，可以给用户一个通过攻略，或者更简单的版本。这样可以把用户切分和深度链接相结合，达到更好的效果。从而提升游戏的整体LTV。

支持用户级别颗粒度的对接平台：MOPUB/IRONSOURCE/APPODEAL/MAX。

Supercell 十年感悟

Supercell 的梦想：创造被玩家体验很多年、并且被永远记住的游戏。

1、始终坚持“无限游戏”

“留存、留存、留存，在给游戏研发新功能的时候，不只是早期留存（当然也需要），还要始终关注长期留存”

有必要还上因时间而积累的游戏设计问题和技术问题的债，优先为基础问题寻找解决方案，而不是寻求短期影响力。

曾嵘： 追求短期目标的企业不可能按照上述要求运转。不同时期的企业要辩证地来看待长留的问题。

2、优秀的团队打造伟大的游戏，但出色的个人并不一定能组建出好团队

游戏成功需要万事俱备：

  • 你的游戏需要与它发布时候的用户兴趣匹配；
  • 你需要不同能力和不同思维方式的超级优秀人才；
  • 最重要的是，在一个心理安全的环境中，这些人才需要紧密合作。

首先打造一个紧凑和功能完善的核心团队，比如2-4人。SuperCell 经常从“神奇双人组”开始打造团队。这需要完全的信任，他们知道彼此的想法，与此同时又有着不同的看法。一旦有了牢固的核心团队，增加人手和增长团队就变得容易很多，若没有坚实的核心，不要轻易给团队增加新人。

3、慢招人，始终提高标准

你拥有的员工数量并不一定直接与实现更好的结果相关，很多时候可能恰恰相反。新的人员应该能够提升公司的平均水准。

要雇佣以质量为导向的人，在公司层面上把品质标准设得尽可能高。当人们日复一日地看到他们的同事真正关心他们正在做的事情时，这是有感染力的。这只会创造一种真正积极的动力，让人们从他人那里获得灵感，并最大限度地发挥自己的潜能。

单个员工对项目的归属感极其重要，他们不仅会关心游戏的整体质量，甚至会关心每一个小细节，与优秀的人共事可以让所有事变得更好，对项目的热情会传递给团队的每一个人。

曾嵘： 这是文化的力量。当一个团队产生了高质量的文化，管理上就会更加轻松，所有的人都会在同一个文化的认同下直达目标。如我在读书笔记：《学校如何运转》 最后写到的那样：做一个在管理上用力很轻的企业。

需要在招聘侧就严格把关。需要知道什么样的人能接受高质量的团队文化。没有目标，仅仅为了生存和收入而工作的人会缺少足够的热情，不应该进入你的团队。否则就会变成一种消耗，消耗团队的所有人，尤其是你。

4、保持尽可能小的规模

更大的团队通常只能‘发明’一些看似有用的工作”。小团队的专注力是打造优秀事物的关键。团队的成长会过早增加团队的复杂性，这会使得改变方向的时候会更难。如果没有“杀手级的核心玩法”，就没有必要专注于花哨的系统、工具或技术，无效的反复修改会杀死项目，专注力的丧失更不会实现游戏成功的梦想。

5、文化是所有人行为的总和，而不是PPT上的装饰或写在墙上的标语

文化由最艰难的决策定义，绝大多数下面这些决策都是团队自己做出的，团队以外的任何人(包括我)都没有参与其中：

  • 砍掉不符合我们“可以玩很多年”梦想的游戏；
  • 对有趣的想法说“不”，因为我们要集中精力聚焦；
  • 如果团队没有达到预期的效果，一定要对其做出改变。

What you do is who you are.

6、用信任代替控制

团队最了解自己做的事情，因此他们才是做出最佳决策的最优人选；如果团队可以自己做出决定、而不需要寻求其他人的批准，他们执行起来会更快、更开心。

在理想情况下，团队可以做所有的决策，这样我（CEO）就不用做决策。

“相比绝大多数其他公司和他们的企业文化、Supercell人被允许拥有更大的权限。大多数的公司都是基于等级制度、流程和文化来管理员工，但并不让他们贡献自己最大的能力。Supercell向人们展示的是，当企业去掉了审批、流程、等级和官僚主义之后，我们的人才可以带来不可思议的成就。这也是Supercell拥有5款大作并且获得十多亿用户、创造玩家难忘的长时间优秀游戏体验的根本原因”。

当所有事情很顺利或者所有人都赞同做某些事的时候，做团队决定很容易，但如果不是这样、情况就会变得艰难很多。

当《海岛奇兵》公司内部试玩版做出来之后，很多Supercell的共同创始人和游戏主管开会都认为这款游戏应该被砍掉。在一个关键游戏主管会议上，十分之九的人都认为这个项目应该被放弃。在《皇室战争》和《荒野乱斗》项目上，这两个项目开发团队之外的Supercell同事都曾质疑过这两款游戏。SuperCell 的公司文化让这些团队不顾其他人的反对发布了这些游戏。

7、不要让对失败的恐惧指引你做事，坚强并尝试新事物！

“没有人知道任何事。玩家们在变，公司在变、我们也在变，生活就像是一个持续移动的标靶”。

打造新事物和创新是困难的，它需要承担风险。顾名思义，冒更大的风险意味着失败的次数比成功的次数多。如果人们害怕失败，他们就不会冒这些风险，因此就没有创新，也就没有大作游戏。为了鼓励我们的员工勇于冒险和失败，我们努力创造一种不仅可以接受失败，而且预料会失败的文化。事实上，我们尽量不把它们看作是失败，而是学习机会。

8、抵制住创作流程和规则的冲动，哪怕你犯了错

人们总是倾向于努力控制局面，我们大多数人在自己能控制的时候都更有安全感。这可能有问题。

首先，在当时起作用的规则往往现在是没有意义的，因为规则创造之后，一些事情发生了变化；其次，有时候人们倾向于遵守流程做事情，但却不一定是有意义的。

很多年前，我们制定了一个规则，所有新游戏有三个月时间做出可玩版本，因为我们想让新游戏更快速获得概念验证。开发人员随后开始更早地启动项目，而且不告诉任何人，确保他们可以在这个时间段内做出可玩版本。这创造了一个不健康的环境，开发人员试图玩转规则，而不是专注于尽可能做最好的游戏。而且，把一个规则运用到所有游戏里是没有意义的，因为会有些游戏六周就可以做出可玩版本，但还有些游戏需要六个月。

9、传统的目标设定方式在我们的独立细胞里行不通

公布了公司目标六个月之后，我曾问一个同事他们对于按照目标做事情是什么看法。在随后的讨论中，我们发现：1）大多数人都不记得目标是什么，因为有 2）这些目标与他们特定的团队无关，或者只是与所有人有关。

随后有些人问到：“我们的目标不是创造让很多人玩很长时间的伟大游戏吗？”我回答：“没错，是的”。这个人又问：“我们不是要通过最佳的团队和最佳的公司文化来实现吗？”我说：“完全正确”。他又追问：“所以其他目标还有什么？”我：“不知道”。

我们真正的目标是打造伟大的游戏，让尽可能多的人玩很多年、并被永远记住，这是我们的长期目标。每一年我们都在短期目标/预算的限制之下离这个梦想更进一步，如今我们只是让团队在这个框架内设定自己的目标，让他们告诉所有人他们的目标是什么。去年，我们在两场每次1小时的全体员工会议上呈现了各个团队的目标，我们认为这样做最大的价值在于，它可以让团队停下来思考中长期目标。

曾嵘：目标确定了之后就要被不断传达。独立团队文化会导致团队不会关注具体的公司目标。这里 Supercell 的长期目标不能算是目标，而是愿景。

10、写下你的价值观并定义你的公司文化

Supercell有六名创始人，用了2年的时间，等到公司增长到40人的时候才写下公司文化。这不合理，因为过晚定义价值观，会让团队中人员对于公司价值观的理解不一致。

制定价值观时，与所有的Supercell同事单独谈话，找到他们认为的价值观。然后总结，每隔一两年重新审视。

文化不应过度简化。过度简单的词语会让人们的理解变的不同。Supercell 为公司文化写了一个详细的备忘录，而且在每个文化中加入真实的 Supercell 故事，用行动展现文化。

“生命是短暂的，享受这个过程。找到激励你的人，让你做的更好，让自己成为更好的人。我们不知道自己在做的是什么，所以专注于打造一个优秀的团队，和尽可能创造最佳的环境让团队成功”。

全文完