• 开始日期:2015-06-08
  • 读完日期:2015-06-16
  • 书籍介绍: 编号1510

Zero To One

《从0到1》 讲了许多直白的道理和创业故事,而如果把《从0到1》和《浪潮之巅》互相印证,则会觉得更有趣。下面是我的摘录和一些思考:

最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
第2章 像1999年那样狂欢

从技术层面看,我之前一直坚持帮 Adobe 洗地,也算是抵制潮流的一种表现吧。独立思考必须坚定地建立在对当前局势和潮流的理解和剖析之上。没有永远正确的潮流,也不可能有屹立不倒的公司。

即使你非常有才能,也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创建企业时候会比其他人更犹豫:他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。
最重要的事往往不能一眼就看出来,它甚至像个密码不为人知。但是在幂次法则的实践中,如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80-20曲线的什么位置上,后果你真的承担不起。
第7章 向钱看

我一直坚信自己会成功。我勤奋且经验丰富、经历多个行业且都很有收获,一个人就能解决技术和管理上的所有问题。但事实是我错得离谱,我做了太多的事,却没有看出来我们处在曲线的什么位置上。

卡辛斯基将人们的目标分为三组:

  1. 稍作努力即可达到的目标。
  2. 不懈努力才能达到的目标。
  3. 再怎么努力都不可能达到的目标。
    人生是漫长的旅程,由前人踏出来的路,一眼望去,没有尽头。
    道路不必无限延伸,一直走下去,选择哪条隐秘的路吧。
    第8章 秘密

我设定的短期目标(3年)都是必须经过不懈努力才能达成的,我从来没有第3种目标,因为它们迟早会变成第2种。而隐秘的路,走起来是否更加有趣?

基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
每段关系开始的时候都会乐观,而冷静思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了。
技术能力和才华互补固然重要,但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。
因为每天在不同的时间、相同的地点上班,同事之间就会产生分歧。美国20世纪小说家肯.凯西说得对:要么上车,要么下车。
第9章 基础决定命运

创业和婚姻很相似。在漫长的婚姻过程中,两人为了婚姻的持续和家庭的和谐,必须互相做出一些妥协,互相影响,做出改变。这就是我们说的 “夫妻相” 的原因。

创业有着和婚姻类似的因素:双方(或多方),共同的孩子——公司,共同的财产,共同的责任和共同的利益。若与美好的婚姻一样做到互相妥协,或许会越来越好;若与糟糕的婚姻一样互不买账,互不妥协,坚持不改,毫无默契,那总得有人下车。

时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。
因此我们打算雇佣真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华,但是更为重要的是,他们要由衷地喜欢与我们共事。
奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中的一名合格成员的。
在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌,但如果能就公司使命和团队给出好的回答,你便与1999年的谷歌站在同一高度。
每名员工只专注一件事情
第10章 打造帮派文化

我很自豪一手打造了公司的文化,然并卵。我们的同事努力、聪明且勤奋,可我们在增加新的同事的时候遇到了很大麻烦。我花了大量时间在面试、招聘和培养新人上,但大部分的努力都失败了。甚至有些人给公司带来了很大麻烦。我们总是想 “再等等,再等等,再看一下”,而这些在一面就让我们感觉不对的人本应直接被拒绝。

创业公司招人,其实是在找合伙人。我们需要品性、特点、风格、能力和我们类似的人,而不仅仅只是“能做事”的人。

每名创业者也应该关注尽量少的方面。在创业初期,创始人可能要做各种 脏活累活 ,但这种事情如果做得太久,只能说明公司人力资源和员工能力上有问题。

推销广告的人被称为“业务经理”,推销客户的人被称为“业务开发”,推销公司的人被称为“投资银行家”,推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理,没有人愿意被提醒自己正在被推销。
即使你的公司仅仅由你和电脑组成,也是如此。环视四周,如果没有看到销售员,那么你就是。
第11章 顾客不会自动上门

推销,我们关注得太少。产品再好,也是需要推销的。更何况现在已经是血海时代。

多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一,而这些问题是每个公司必须回答的:

  1. 工程问题:你的技术具有突破性,而不仅仅是稍有改进吗?
  2. 时机问题:现在开创事业,时机合适吗?
  3. 垄断问题:开创之初,是在一个小市场抢占大份额吗?
  4. 人员问题:你有合适的团队吗?
  5. 销售问题:除了创造产品,你有没有办法销售产品?
  6. 持久问题:未来10年或20年,你能保住自己的市场地位吗?
  7. 秘密问题:你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会?
    阻碍进步的不是企业的贪婪与非营利组织的善良之间的差异,而是做一样的事。
    最好的项目可能是人们忽视的项目,或没有大肆宣扬的项目;最好的问题是无人尝试解决的问题。
    第13章 绿色能源与特斯拉

看着这7个问题,我不禁一头冷汗。如果说公司创始之初(2011年底),我们还在2和4上有优势的话,现在则无法回答任何问题。

在中国这个还不规范的市场,最好的项目是有内幕交易的项目,正是因为这样的项目太多,才没有人愿意去尝试上面提到的最好的问题。

所有的创始人都特立独行吗?或者我们只记住或者夸大了创始人身上那些最独特的地方?更重要的是,创始人身上的哪些个人特质是帮助他们成功的?
独树一帜的创始人能做出权威决策,激发员工强烈的忠诚度,提前做出未来几十年的规划。
总而言之,不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源自自身工作带来的价值,事实上,优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。
创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定,因而迷失了方向。同样,对于公司,最大的危险是不再相信创始人的神话,错把不信神话当作一种智慧。
第14章 创始人的悖论

创始人无疑是创业公司最重要的那个人。这个人必须坚韧、果敢、有智慧、有担当。创始人是创业公司的领袖,是精神支柱。创始人不必真正做到这几点,但创始人必须让员工相信自己能做到这几点。

公司走上正轨之后,创始人就不应该纠结在工作的细节上,甚至不应该参与具体工作。对具体工作的参与会分散创始人的精力,还会影响创始人在重要事务上的决定。同时,细节的模棱两可与斤斤计较,会削弱员工对创始人能力的判断,降低员工认同感。

这里引用一段晨兴创投刘芹的话:

创业者要具备两个核心能力:一个叫以身作则的犀利杀手气质;另一个是你有传教士能力,能聚一帮牛人。
杀手的气质,意思是解决公司业务发展中的短板,就跟打仗一样,你要拿下这个山头,你要有在百万军中取上将首级的能力。公司的发展是长板跟短板理论,什么短要补什么,所以创业者最重要的能力是杀手气质,还有补短板的能力,你得不停的变,缺什么都能自己顶上,也许不一定能做的最好,但是你要有0到1解决短板的能力,虽然你不专业,但你永远是那个冲在第一线的。
传教士是什么?就是你的深入思考和能影响到什么样优秀的人跟你一起。传教士传教一定是你不信我的时候我来传。所以,你身边聚一群什么样的人,基本能衡量你的理念。如果你下面的人,各个都是很有想法的人,那一定是你的想法比他们都大,能把他们震住,你就能取得1+1大于2极强的成功。
所以,发挥你的领导力,你能吸引什么样的人,很能反映你的所有综合性能力。因为那些牛人,只会服务比自己更牛的人,如果你的力量都没他大,如果你的战略不够犀利,他为什么跟你?最好的公司融资都是市场上被追捧的,如果要不停想怎么融资的公司,一定哪有问题,一定要做减法,有可能早死早超生,取得接下来的成功。

不是每个创业者都有魄力杀掉自己的孩子,所以早死早超生这种话,或许只是没有什么卵关系的 VC 说说而已。

(全文完)

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2015-06-22
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